Bài học kinh nghiệm từ vấn đề của Hòa Bình Group – Kỳ 1: Ông Lê Viết Hải chọn nhầm người?
Phan Thế HảiThứ hai, 9/1/2023
|
13:34 GMT+7
Doanh nghiệp số 1 trong ngành xây dựng Việt Nam
Ai đó có dịp đến những đại công trường xây dựng trong toàn quốc đều có thể thấy cái tên Hòa Bình Group nổi lên như một thương hiệu có số má của các nhà thầu. Một nghiên cứu do Vietnam Report thực hiện vừa mới được công bố mới đây thì Hòa Bình xếp vị trí số 1 nhà thầu uy tín của Việt Nam.
Với tổng sản lượng xây lắp có năm cao điểm đạt xấp xỉ vài chục ngàn tỷ đồng, Hòa Bình không chỉ là doanh nghiệp (DN) lớn mà còn là một thương hiệu lớn trong hệ thống các nhà thầu. Hòa Bình cũng là một trong số không nhiều các nhà thầu tham gia niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán với mã cổ phiếu HBC đôi lúc khá hot.
Để có được Hòa Bình như hôm nay phải kể đến tài năng, tâm huyết của doanh nhân Lê Viết Hải với hơn 30 năm cầm quyền và gây dựng Hòa Bình từ con số không.
Hơn 30 năm đứng mũi chịu sào, ở đỉnh cao quyền lực của một tập đoàn là một chặng đường quá dài đối với một con người. Cũng có lẽ lượng thấy sự giới hạn sinh học trong một con người nên ông Lê Viết Hải mới tính đường rút lui, bàn giao cho thế hệ kế cận. Ấy cũng là lúc ông đi tìm kiếm những nhân tố mới để thực hiện cuộc chuyển giao quyền lực ở một tập đoàn mà ông mất nhiều công sức mới dựng nên.
Cũng như hầu hết các doanh nghiệp Việt, thuở mới khởi nghiệp, hoạt động kinh doanh đều bắt đầu từ kinh tế gia đình hoặc tính chất gia đình. Với hầu hết nhân sự đều là các thành viên trong gia đình, có mối quan hệ hôn nhân, huyết thống, hoặc thân thiết trong gia đình.
Mô hình này cũng có cái lợi là việc tổ chức và quản lý công ty được thực hiện linh động, ngoài áp dụng điều lệ công ty thì có thể được giải quyết bởi các nguyên tắc, truyền thống gia đình. Ngoài ra, các thành viên trong công ty thường gắn bó quyền lợi chặt chẽ với nhau nên tự nhiên có tinh thần trách nhiệm với công việc, mối quan hệ hợp tác và tin tưởng giữa các thành viên trong công ty cũng chặt chẽ hơn và đây cũng là cơ sở để tạo niềm tin cho các đối tác.
Nhưng rồi, trong cơn lốc hội nhập ngày càng sâu rộng, mô hình gia đình trong doanh nghiệp đã bộc lộ những yếu điểm. Việc quản trị kinh doanh khép kín trong phạm vi gia đình theo kiểu “ở nhà nhất mẹ nhì con” nhưng khi nhìn ra ngoài thì thấy sự tụt hậu, thua kém so với các công ty đại chúng. Vì không bị ràng buộc bởi các mối quan hệ trong gia đình, các công ty đại chúng có cơ chế mở, sẵn sàng headhunting (săn đầu người) tìm kiếm những nhân sự tốt nhất, nhờ đó tăng khả năng cạnh tranh.
Kỳ vọng nhân sự mới
Hơn ai hết, ông Lê Viết Hải đã nhìn thấy điều này nên mới mời về Hòa Bình những nhân tố mới ấy là ông Nguyễn Công Phú (1951), một tiến sĩ tốt nghiệp ở ĐH Khoa học – Paris, từng làm Tổng giám đốc APAVE Asia – Pacific và đảm nhiệm CEO ở nhiều DN có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi đặt niềm tin vào ông Phú, có lẽ ông Hải cũng chỉ muốn nhờ cậy vào một doanh nhân dày dạn kinh nghiệm và có mối quan hệ rất tốt với thị trường xây dựng ở các nước EU, khu vực mà ông Hải muốn xuất khẩu dịch vụ sang đó mà chưa tính tới sự khác biệt.
Ông Phú là người không còn trẻ (hơn ông Hải 7 tuổi) nhưng có kinh nghiệp làm việc lâu năm với các công ty nước ngoài. Sau một năm ông Phú gia nhập Hòa Bình với tư cách là thành viên độc lập của HĐQT. Vì thế, ông Hải đã tính chuyện bàn giao chức Chủ tịch HĐQT cho ông Phú.
Haven Park Residences – một trong những công trình do Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình thi công
Tiếp quản một Hòa Bình khi Công ty còn tồn đọng nợ xấu nhiều năm với một tập đoàn có hệ thống công trường trải dài trên toàn quốc, nguồn lực tài chính eo hẹp, lại bị các chủ đầu tư chiếm dụng, doanh nghiệp phải dựa vào vốn vay ngân hàng với lãi suất thường 9-10%/năm nên lợi nhuận các nhà thầu giành phần lớn để trả lãi vốn vay, nói theo cách dân gian: kiếm được đồng lãi nào đem nuôi mấy ông ngân hàng!, là một áp lực với một vị trí mới được bổ nhiệm như ông Phú và Hòa Bình cũng cần sự chung tay, tiếp thêm đóng góp sáng kiến hơn của ông Phú.
Cũng cần nói rõ hơn, việc Hòa Bình tồn đọng nợ cũng là một lẽ chung của các nhà thầu tại Việt Nam, ngya cả nước ngoài, không riêng gì với Hòa Bình. Đặc biệt là trong mấy năm qua, nền kinh tế phải chịu đựng những thảm họa “trời giáng” và “người giáng”: đại dịch Covid- 19, chiến tranh Ukraine, lạm phát, giá cả vật tư vật liệu nhảy nhót… Doanh nghiệp chết nhiều, có người công khai rút lui khỏi thị trường, có người âm thầm rút không kèn không trống, nhưng cũng có DN chết, đã cho vào “quan tài” nhưng không đóng được “nắp” vì còn phải chờ đợi thủ tục phá sản theo đúng luật định.
Tuy nhiên, không như ông Hải kỳ vọng, vừa chân ướt chân ráo mới bước vào Hòa Bình, ông Phú đã tính ngay việc làm một cuộc cách mạng. Cách ứng xử này dường như tỷ lệ nghịch với số tuổi của ông!
Kỳ 2: Không thể quản trị theo cách lái “Mẹc” chạy trên “đường làng”
