Chiến lược của Haier
Năm 1984, chất lượng tồi đã làm cho Haier thất sủng. Ngày nay, nó là một tập đoàn lớn nhiều tỉ USD có mẫu sản phẩm được bày bán tại Wal-Mart, Best Buy, Home Depot – những triệu phú kinh doanh thương mại siêu thị nhà hàng có tiếng của Mỹ – và những hãng kinh doanh bán lẻ khác ở 160 nước trên quốc tế. Bắt đầu từ số lượng 0 cách đây 5 năm, Haier hiện chiếm gần phân nửa thị trường ở Mỹ về những mẫu sản phẩm tủ lạnh cỡ nhỏ, và chiếm được thị phần lớn ở nhiều thị trường hàng công nghiệp khác ở nền kinh tế tài chính lớn nhất quốc tế .
Các thương hiệu đang lên khác của TQ gồm có Legend, hiện chiếm 20 % thị trường bo mạch chủ quốc tế và là một thương hiệu máy tính mạnh ở châu Á. Galanz chuyển từ sản xuất lò viba cho những hãng khác sang sản xuất chúng với thương hiệu của chính mình, và hiện chiếm 40 % thị trường châu Âu. Theo một nhà nghiên cứu và phân tích Wall Street, Huawei là “ nguyên do lớn nhất lý giải chuyện bán đi CP của Cisco ”. Những câu truyện thành công xuất sắc tựa như của những thương hiệu khác của TQ cũng được ghi nhận ở nhiều ngành công nghiệp khác, từ luân chuyển container ( CIMC ) đến điện thoại di động ( Keijan ) .
Nick Wreden, nhà tư vấn của website www.fusionbrand.com chuyên nghiên cứu và phân tích thương hiệu, nhận thấy sự nổi lên nhanh gọn của những thương hiệu TQ là mê hoặc. Các phương pháp họ làm là mục tiêu cho những công ty khác muốn nâng vị thế của thương hiệu mình trong cuộc cạnh tranh đối đầu. Ngoài ra, sự tăng trưởng nhanh gọn của họ là phát bắn cảnh cáo so với những nền kinh tế tài chính Mỹ và châu Âu. Coca-Cola từng một thời chiếm lợi thế ở châu Á, nay thì vị trí đó thuộc về Haier và nhiều công ty khác đang bắt chước công thức thành công xuất sắc của Haier. Vậy Haier đã làm gì ?
Thứ nhất, đó là sự tập trung liên tục vào chất lượng sản phẩm. Chuyện ông chủ Haier Zhang Ruimin, 53 tuổi, dùng búa tạ đập nát 76 chiếc tủ lạnh không đạt yêu cầu đã trở thành huyền thoại ở châu Á và là một phần không thể thiếu của văn hóa kinh doanh phong cách Haier. Yếu tố thứ hai, mà nhiều công ty xem nhẹ, là phát triển sản phẩm dựa vào thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng hơn là các cuộc nghiên cứu thị trường. Bằng cách mời họ đến để lấy ý kiến, các kỹ sư Haier nhận thấy các bà nội trợ thường dùng máy giặt để rửa rau bên cạnh việc giặt đồ. Bằng một số thay đổi nhỏ để bảo đảm 2 chức năng này, Haier đã bứt các đối thủ cạnh tranh để giành vị trí dẫn đầu ở khu vực nông thôn TQ. Phương sách này cũng được Haier áp dụng ở Mỹ. Sinh viên Mỹ thích tủ lạnh nhỏ gọn, vì vậy Haier tập trung vào việc sản xuất mặt hàng này trong khi GE và Whirlpool không để ý tới. Haier cũng thực hiện kiểu quản lý 10/10, tức mỗi năm 10% nhân viên giỏi nhất được công nhận và thưởng; 10% đứng cuối bảng bị giáng chức hoặc sa thải. Thực hiện chính sách này, trong năm 2002, 13 giám đốc bộ phận bị mất chức. Một yếu tố khác là Haier đang xúc tiến hoạt động theo kiểu tập đoàn máy tính Dell của Mỹ, với một số công đoạn chiến lược cho gia công bên ngoài và không có một sản phẩm nào được sản xuất nếu nó không được người tiêu dùng “xếp hàng” chờ mua. Chuyên gia Wreden tin rằng Haier đại diện cho làn sóng đầu tiên của các nhãn hiệu châu Á nỗ lực khẳng định mình. Trong nhiều thập kỷ, các công ty châu Á gia công hàng cho các công ty Mỹ và châu Âu. Nay trước sức hút của lợi nhuận lớn hơn từ việc tạo thương hiệu và nhu cầu cách tân vì mục tiêu cạnh tranh, các công ty châu Á đang chuyển mình, và như cách nói của một doanh nhân châu Á đã thành danh, “từ việc may áo cưới cho người khác thành mặc lấy áo của chính mình”.
