Haier – Đường tới thành công

Nguồn Havard Business ReviewThứ năm, 20/8/2009|16:28 GMT+7

Tổng giám đốc quản lý và điều hành Zhang Ruimin

Hai mươi năm trước, nhà máy sản xuất tủ lạnh Qingdao gặp khó khăn và có nguy cơ phá sản. Ban giám đốc công ty không lo nổi tiền lương cho nhân viên và sản phẩm tồn đầy kho. Nhưng ngày nay, Qingdao đã phát triển thành tập đoàn Haier, một trong những nhà sản xuất đồ gia dụng không những nổi tiếng nhất Trung Quốc mà còn có danh tiếng trên toàn cầu.

Tổng giám đốc quản lý và điều hành Zhang Ruimin đã dẫn dắt tập đoàn lớn vượt qua sóng gió và chứng tỏ mình là một trong những chuyên viên số 1 quốc tế về thẩm mỹ và nghệ thuật chỉ huy .
Mọi người luôn trông chờ ở người chỉ huy tổ chức triển khai những phẩm chất khác nhau tại những thời kỳ khác nhau. Khi bạn khởi sự kinh doanh thương mại, những nhân viên cấp dưới thật lòng muốn theo bạn nếu bạn là tấm gương tốt và bộc lộ niềm tin thao tác cần mẫn hơn họ .
Tôi đã luôn được cho phép những nhân viên cấp dưới của Haier tự đưa ra quyết định hành động và không tạo áp lực đè nén buộc họ phải làm theo mình. Lão Tử đã từng nói rằng “ Ngày xưa, dân chúng không biết mặt người quản lý mình ”, còn tôi thì cho rằng : “ Người chỉ huy không gây áp lực đè nén lên cấp dưới mà vẫn chỉ huy được họ thì mới thực là người tài ” .

Năm con cá

Khi tôi đảm nhiệm vai trò giám đốc nhà máy sản xuất sản xuất tủ lạnh Qingdao vào tháng 12/1984, nhà máy sản xuất đang trên bờ vực phá sản. Mọi người gần như mất hết kỳ vọng. Nợ ròng của nhà máy sản xuất tại thời gian đó lên đến 1,47 triệu Nhân dân tệ và tôi là giám đốc thứ tư được chỉ định trong vòng một năm. Ba giám đốc trước hoặc bỏ cuộc hoặc bị sa thải – và không ai tin mình hoàn toàn có thể gánh vác nghĩa vụ và trách nhiệm chỉ huy xí nghiệp sản xuất. Hơn 800 công nhân đã bị nợ lương từ nhiều tháng. Vì vậy, không có gì kinh ngạc khi nhiều người trong số họ quyết định hành động bỏ việc. Khi tôi được chỉ định làm giám đốc đã có 51 nhân viên cấp dưới xin chuyển sang thao tác tại một nhà máy sản xuất khác .
Không còn thời hạn để nói suông. Việc tiên phong cần làm là tập trung chuyên sâu trả nợ lương nhân viên cấp dưới. Tôi còn nhớ rất rõ về nửa năm tiên phong đảm nhiệm chức vụ vì tháng nào tôi cũng phải lo khoản lương. Chúng tôi không phải là doanh nghiệp nhà nước và đang nợ đầm đìa, ngân hàng nhà nước cũng không muốn cho chúng tôi vay tiền. Nhưng thật như mong muốn vẫn còn những sự lựa chọn khác. Chính sách của Trung Quốc đang đổi khác và Open thị trường ra quốc tế, điều này cũng có nghĩa có hoàn toàn có thể thu được những nguồn tiền được tích góp trong dân chúng, những người sống ở thành phố và những vùng cận nông thôn. Có thể nói, đây là thị trường tiềm năng cho mẫu sản phẩm sản xuất của chúng tôi .
Nhân viên nói chung rất đơn thuần, chỉ cần mỗi tháng được lĩnh lương đều đặn cũng đủ để họ vui mừng, nhưng còn tôi muốn hơn thế. Ngay khi đảm nhiệm chức vụ, khi năm mới đến gần, tôi vay tiền mua Tặng Ngay mỗi nhân viên cấp dưới một món quà là năm con cá. Ngày nay, thứ này có vẻ như buồn cười nhưng lúc đó nó rất thiết thực và có tính năng thực sự. Tôi đã khiến cho nhân viên cấp dưới của mình kỳ vọng rằng chúng tôi thực sự có thời cơ vươn lên. Rồi sau đó tôi đã vay hơn 10.000 Tệ để thay chiếc xe xóc lên xóc xuống vẫn đưa đón nhân viên cấp dưới đi làm hàng ngày bằng một chiếc xe buýt êm ru. Một lần nữa, tuy chỉ là một biến hóa nhỏ nhưng nó đã giúp cho nhuệ khí của cán bộ công nhân viên tăng lên rất nhiều .
Khi đã phân phối được một vài mong ước, tôi mở màn nhu yếu nhân viên cấp dưới thao tác trang nghiêm. Tại thời gian đó, nhà máy sản xuất phần nhiều không có nội quy, mọi người làm những gì mà họ cho là đúng. Các quy tắc và tiêu chuẩn chỉ sống sót trên sách vở. Tôi phải lý giải rõ cho mọi người rằng : ban chỉ huy xí nghiệp sản xuất sẽ bảo vệ trả lương rất đầy đủ hàng tháng, nhưng với điều kiện kèm theo họ phải tuân thủ những nội quy thao tác mà tôi đặt ra. Chỉ có bốn quy tắc đơn thuần, khởi đầu từ “ cấm đi vệ sinh trong giờ thao tác ” và “ cấm đánh cắp những gì thuộc về gia tài của công ty ”. Đó là những thói quen cần phải bỏ .
Thời gian đó, chính phủ nước nhà không được cho phép đuổi công nhân viên chức. Những ai vi phạm nội quy xí nghiệp sản xuất sẽ bị khiển trách hoặc nghiêm trọng hơn là kỷ luật nội bộ hoặc thuyên chuyển công tác làm việc. Một lần, khi chúng tôi triển khai dọn sạch nhà kho, một vài công nhân đã tự ý lấy cắp những nguyên vật liệu. Chúng tôi bắt được một người trong số đó và trong vòng một giờ thông tin hiệu quả giải quyết và xử lý lên bản tin của xí nghiệp sản xuất : họ bị kỷ luật và thuyên chuyển công tác làm việc. Sự trừng phạt này đã gây ra một cú sốc lớn với mọi người .
Tuy nhiên, mục tiêu chính của tôi khi tạo ra nội quy không phải là trừng phạt những người phạm lỗi. Tôi hiểu, từ trong sâu thẳm trái tim, hầu hết mọi người đều muốn trở thành những nhân viên cấp dưới tốt. Vấn đề chỉ là môi trường tự nhiên thao tác quá tồi tệ, khiến họ không hề tốt được. Khi được tách xa khỏi những nhân viên cấp dưới “ có yếu tố ” và có một nội quy thao tác tráng lệ, rõ ràng, thì họ sẽ trở nên tự tin. Chỉ trong vòng sáu tháng, thái độ thao tác của những nhân viên cấp dưới đã biến hóa rõ ràng .

Mọi thứ dần chuyển biến tốt hơn

Nếu bạn muốn làm cho người khác trở nên tự tin, trước hết bạn phải là người tự tin. Tại sao tôi lại tin cậy thâm thúy rằng xí nghiệp sản xuất sẽ làm ăn phát đạt ? Câu vấn đáp là : tôi biết nếu lắp ráp dây chuyền sản xuất sản xuất mới sẽ tăng chất lượng sẩn phẩm và hiệu suất cao sản xuất. Khi vị giám đốc thứ ba, trong vòng một năm, của xí nghiệp sản xuất xin từ chức, tôi cảm thấy rõ ràng mình phải có nghĩa vụ và trách nhiệm tiến hành sự đổi khác ở đây. Tôi mất nhiều tháng để học khóa học về thị trường mẫu sản phẩm tiêu dùng vương quốc và biết rằng nếu chúng tôi khuyến khích nhân viên cấp dưới thao tác hiệu suất cao song song với việc tăng chất lượng loại sản phẩm, thì hàng của chúng tôi nhất định sẽ được người tiêu dùng tiếp đón .
Nhưng sự tự tin còn có nguyên do sâu xa hơn những tài liệu báo cáo giải trình có trong tay. Tôi luôn nghĩ có một tính cách chung giữa những người đã phải trải qua Cuộc cách mạng văn hóa truyền thống, đó là đức tính không đầu hàng trước mọi khó khăn vất vả. Không phải là chúng tôi trở nên kiêu ngạo đến mức “ kỳ vọng hão ” mà chúng tôi biết cách rút ra những bài học kinh nghiệm từ cuộc sống cũng như từ những sai lầm đáng tiếc phạm phải. Mọi thứ xảy ra trong thời kỳ đó đã ghi dấu ấn sâu đậm trong bản tính những con người của thế thệ chúng tôi. Chúng tôi học được rằng mọi thứ hoàn toàn có thể chuyển biến tốt hơn và mọi thử thách đều hoàn toàn có thể vượt qua, không có khủng hoảng cục bộ nào không xử lý được .
Tuy nhiên, chỉ tự tin không thôi vẫn chưa đủ so với một nhà chỉ huy mà còn phải có “ phong thái quản trị ”. Không như nhiều bạn trẻ thời nay, tôi không được học MBA. Thế nhưng do nhà máy sản xuất thời đó có quy mô rất nhỏ nên tôi hoàn toàn có thể thuộc tên tổng thể những nhân viên cấp dưới. Tôi hoàn toàn có thể đưa ra quyết định hành động vào buổi sáng đến buổi chiều đã nhận được hiệu quả và những phản ứng của nhân viên cấp dưới. Nhiệm vụ và nghĩa vụ và trách nhiệm đa phần của tôi là chỉ huy, đưa ra quyết định hành động và cấp dưới cứ thế thực thi. Điều này không giống với phong thái quản trị thời nay, nhưng tại thời gian đó, chúng tôi chỉ là một doanh nghiệp nhỏ lộn xộn và ông giám đốc đóng vai trò như một người cha trong mái ấm gia đình. Ngay cả những nhân viên cấp dưới cũng muốn tôi chỉ huy họ theo cách này .
Giờ đây công ty đã có quy mô lớn hơn nhiều, chúng tôi có tới hơn 50.000 nhân viên cấp dưới chính thức. Vì vậy, không hề chỉ huy theo phong thái cũ. Tôi đã phải mất công học trong nhiều năm ròng về cách tận dụng lợi thế của sự thay đổi và tin cậy rằng những hoạt động giải trí mới sẽ nhận được sự ưng ý ủng hộ. Ví dụ, khi Haier bắt tay vào tái cơ cấu tổ chức lại quy trình kinh doanh thương mại vào năm 1998, một vài người trong ban quản trị đã phản đối kinh hoàng .
Lúc đó, Haier đang tăng trưởng từ một xí nghiệp sản xuất nhỏ thành một công ty lớn với nhiều xí nghiệp sản xuất sản xuất và những bộ phận kinh doanh thương mại, mỗi nhà máy sản xuất lại có những nhà sản xuất, những trang thiết bị, cách tổ chức triển khai bán hàng và tổ chức triển khai nhân sự riêng. Tôi muốn tiêu chuẩn hóa và phân tách lại thành những bộ phận tính năng thống nhất, từ bộ phận sản xuất đến marketing, giúp thông tin được truyền đi thông suốt. Thực ra tôi đã biết trước việc này không dễ thực thi nhưng chúng tôi đặt ra thời hạn rõ ràng để hoàn thành xong quy trình này. Đối với tôi, điều này rất logic và thiết yếu. Khởi đầu, tôi nỗ lực thống kê giám sát thận trọng giữa cái giá phải trả và tác dụng đạt được. Một khi quyết định hành động làm điều gì, tôi đều cố gắng nỗ lực làm đến cùng .
Điều tôi không đống ý là việc một vài người trong ban quản trị nhất quyết phản đối quy trình tiêu chuẩn hóa vì họ cảm thấy mình bị thu hẹp quyền lực tối cao. Thái độ xấu đi này còn lê dài chừng nửa năm sau làm doanh thu bán hàng của chúng tôi bị giảm rõ ràng .
Nhưng rồi tôi đã thực thi một chiến dịch trang nghiêm nhằm mục đích gửi đi thông điệp của mình, tôi trò chuyện nhiều với mọi người trong ban chỉ huy, lý giải những lợi thế cạnh tranh đối đầu có được khi triển khai hợp nhất quy trình hoạt động giải trí. Ví dụ, tôi lý giải rằng, nếu mỗi Trụ sở hoạt động giải trí theo cách riêng của mình, thì sức mạnh của công ty sẽ bị chia cắt và phần đông không hề có được nhà cung ứng tốt nhất hay bán được hàng với giá cạnh tranh đối đầu nhất. Vào thời gian đó, chúng tôi cũng không làm gì để tạo ra một hình ảnh chung của cả công ty. Mọi người coi sức mạnh hiện tại của công ty là tập hợp của sức mạnh từ những nhà máy sản xuất .

Tiến vào lĩnh vực xây dựng

Mặc dù chưa khi nào tự coi mình là nhà chỉ huy xuất sắc, nhưng tôi cho rằng mình là người có ý chí kiên cường. Khi đã đặt ra tiềm năng, tôi phải đạt được. Nhiều doanh nghiệp khác cũng ở trong thực trạng giống như Haier, họ gặp phải những khó khăn vất vả tựa như. Nhưng điểm độc lạ là họ quá vội vã khi xử lý những yếu tố và hiệu quả là thất bại .
Ví dụ, năm 1991 tôi quyết định hành động lan rộng ra hiệu suất những xí nghiệp sản xuất và kiến thiết xây dựng Khu công nghiệp Haier. Chúng tôi có một khu đất rộng đã thiết kế xây dựng xong nền móng và triển khai xong hạ tầng cơ bản. Tất nhiên, chúng tôi cũng đã góp vốn đầu tư rất nhiều tiền của vào đó. Vào thời gian này, Trung Quốc đang triển khai chủ trương trấn áp nền kinh tế tài chính vĩ mô, thắt chặt thị trường tiền tệ và chúng tôi hầu hết không hề vay được tiền. Tổng ngân sách cần góp vốn đầu tư lúc đó là 1,5 tỷ Nhân dân Tệ và công ty chỉ phân phối được 80 triệu Nhân dân Tệ. Dự án gần như chắc như đinh bị phá sản .
Nhiều người trong công ty, từ ban quản trị đến những công nhân thao tác trong dây chuyền sản xuất sản xuất đều tự hỏi có cần phải kiến thiết xây dựng khu công nghiệp không ? Với họ, chỉ cần có một dây chuyền sản xuất sản xuất cung ứng được những nhu yếu thời gian ngắn là đủ. Vậy thì tại sao chúng tôi phải đổ tiền đổ của vào khu công nghiệp mà phải nhiều năm sau chắc gì đã thu lại được vốn ? Tại sao không dùng tiền đó kiến thiết xây dựng nhà ở cho công nhân viên ?
Tại sao không trả cho họ mức lương cao hơn ? Do đã điều tra và nghiên cứu thực trạng của nền kinh tế tài chính vương quốc, tôi hiểu rằng việc thiết kế xây dựng khu công nghiệp rất nhạy cảm. Và mặc kệ chủ trương trấn áp vĩ mô, tôi cho rằng nền kinh tế tài chính Trung Quốc sẽ tăng trưởng rất nhanh đến mức hạ tầng của chúng tôi sẽ khó cung ứng được trong thời hạn sắp tới. Và trong thực tiễn, mở màn từ năm 1993, Trung Quốc bước vào thời kỳ tăng trưởng chóng mặt. Nhiều công ty cùng ngành với chúng tôi đã không hề khởi động những dự án Bất Động Sản lan rộng ra của mình chỉ vì họ đã bỏ lỡ thời cơ tốt nhất .
Bây giờ, khi kể lại chuyện này, mọi người hoàn toàn có thể nghĩ rằng khi đó tôi tin vào thành công xuất sắc, nhưng thực ra thì tôi không chắc mình sẽ vượt qua khủng hoảng cục bộ. Và không chỉ mình tôi nghĩ vậy. Đến cả công ty thiết kế xây dựng cũng hoài nghi vào năng lực quyết toán dự án Bất Động Sản của tôi. Những lúc ngã lòng như vậy, tôi lại tìm về những kinh nghiệm tay nghề trong quá khứ. Năm 1992, tôi đã đến công trường thi công thiết kế xây dựng và đón giao thừa với công nhân. Chúng tôi cùng nhau chúc mừng năm mới và nói về dự án Bất Động Sản để tạo dựng lòng tin cho công ty thiết kế xây dựng .

Công ty nhỏ nhất thế giới

Mọi người thường so sánh Haier với General Electric và cho rằng công ty này là một trong những hình mẫu để chúng tôi vươn tới. Đối với tôi, điều đáng học hỏi là những gì mà Jack Welch đã làm được ở General Electric. Ông đã cùng lúc biến General Electric thành một công ty lớn nhất và nhỏ nhất quốc tế, bằng cách khiến mỗi nhân viên cấp dưới luôn thấy tràn trề sức lực lao động .
Tôi muốn mỗi nhân viên cấp dưới đều cảm thấy mình có chỗ đứng trong công ty và họ đang tạo ra những giá trị cho doanh nghiệp. Tôi không có tham vọng biến nhân viên cấp dưới thành siêu nhân. Tôi cũng không có tiềm năng tăng trưởng công ty thành doanh nghiệp có quy mô khổng lồ. Danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất quốc tế luôn đổi khác đáng kể trong từng thập kỷ. Quy mô của một doanh nghiệp không bảo vệ cho sự thành công xuất sắc, trừ khi bạn luôn biết cách truyền sinh khí cho mọi nhân viên cấp dưới và giúp họ thao tác chịu khó, tận tâm. Tôi thật lòng muốn biến Haier thành một điểm đến, nơi mọi nhân viên cấp dưới phát minh sáng tạo ra giá trị của riêng mình trên sân chơi toàn thế giới. Nếu làm được điều này, Haier sẽ trở thành một doanh nghiệp giàu tính cạnh tranh đối đầu .
Cuối cùng, có ba câu hỏi ám ảnh tôi hàng ngày. Thứ nhất, liệu chúng tôi đã phân phối đủ cho nhân viên cấp dưới những phòng thao tác tiện lợi, giúp họ tạo ra giá trị mới và tăng trưởng bản thân ? Mọi người đến đây chỉ để kiếm sống hay họ đến để thực thi tham vọng của mình ?
Thứ hai, chúng tôi đã đạt được cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý chưa ? Nhiều công ty lớn tổ chức triển khai xung quanh những bộ phận chuyên trách theo ngành dọc. Nhưng cơ cấu tổ chức của Haier sẽ tốt hơn nếu có những nhóm dự án Bất Động Sản gồm có thành viên là những nhân viên cấp dưới đến từ những bộ phận đa tính năng, được tổ chức triển khai theo nhu yếu thị trường. Đây là kiểu tổ chức triển khai nhấn mạnh vấn đề đến ship hàng thị trường, chứ không phải làm hài lòng ai đó có quyền cao chức trọng tại công ty .
Các nhân viên cấp dưới sẽ cảm thấy mình Giao hàng người mua chứ không phải Giao hàng cấp trên. Làm được việc này không phải dễ. Đó là do mọi người thường có khuynh hướng tập trung chuyên sâu sự quan tâm đến ông chủ, người sẽ trả lương cho họ. Vì vậy, gần đây tôi đưa ra những hình thức khuyến khích nhân viên cấp dưới thao tác phân phối những nhu yếu thị trường. Phần lớn những nhân viên cấp dưới Haier được thưởng dựa trên thành tích thao tác của nhóm mình. Nếu một nhóm dự án Bất Động Sản được nhu yếu tăng tổng doanh thu của một loại mẫu sản phẩm nhất định từ 8 % lên 10 %, sẽ có vài giải pháp được đặt ra. Có thể biến hóa phong cách thiết kế loại sản phẩm ; thôi thúc quy trình sản xuất ; tìm cách giảm ngân sách nguồn vào hay một vài thứ khác. Tuy nhiên, nhóm sẽ không làm theo cách tôi hay một quan chức nào đó đề xuất mà phải tự đề ra kế hoạch .
Thực tế, Haier không có mạng lưới hệ thống độc quyền cho bất kể ai. Thay vì trả lương theo chức vụ, nhân viên cấp dưới được trả lương dựa trên tác dụng thao tác. Vì vậy, không có gì quá bất ngờ khi những người rời khỏi công ty thường than phiền về mức lương thấp của mình .
Điều thứ ba tôi nghĩ đến hàng ngày là yếu tố kế hoạch nền tảng. Làm sao để công ty tạo ra sự độc lạ so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ? Nếu một công ty không có quan điểm độc lạ, thì nó sẽ không hề thành công xuất sắc trong dài hạn. Trước hết, điểm độc lạ đến từ sức phát minh sáng tạo mẫu sản phẩm. Hiện chúng tôi đang khuyến khích tạo ra những mẫu sản phẩm đa công dụng. Chúng tôi cũng luôn khuyến khích điều tra và nghiên cứu cơ bản nhằm mục đích tạo ra nâng tầm trong dài hạn .
Ví dụ, loại sản phẩm máy lạnh không cần máy nén không khí hay máy giặt không cần chất giặt tẩy hoặc thậm chí còn là không cần nước. Đồng thời, tôi cũng đang cố gắng nỗ lực kiến thiết xây dựng năng lượng marketing nhấn mạnh vấn đề vào điểm độc lạ. Nhưng trước hết, chúng tôi tập trung chuyên sâu tăng trưởng năng lượng marketing trực tiếp cũng như tạo ra bước cải tiến vượt bậc trong khâu luân chuyển và quản trị dòng tiền. Đây là điều rất khó đạt được, nhưng chúng tôi vẫn quyết tâm .
Ngày nay, vẫn còn sống sót khoảng cách lớn giữa những doanh nghiệp Trung Quốc với những công ty quốc tế. Đó không phải là khoảng cách về công nghệ tiên tiến mà là năng lực quản trị. Vì vậy, chúng tôi đang nỗ lực tăng chất lượng nhân lực. Quá trình này đã đạt được nhiều hiệu quả và tôi tin rằng cùng với những điểm độc lạ hiện có của Haier so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ( văn hóa truyền thống công ty : tình đoàn kết và lòng tin ), chúng tôi nhất định sẽ thành công xuất sắc .

Tổng giám đốc điều hành Zhang Ruimin:”Thay vì trả lương theo chức vụ, nhân viên được trả lương dựa trên kết quả làm việc.”

Bài học thành công của tôi

Khi bạn là người dẫn dắt một công ty trên 20 năm, tận mắt chứng kiến nó từ một nhà máy sản xuất suýt phá sản tăng trưởng thành một công ty tầm cỡ toàn thế giới với lệch giá hàng năm khoảng chừng 100 tỷ Nhân dân Tệ, hẳn sẽ có những câu hỏi về sự thành công xuất sắc. Tôi luôn hướng tới việc tập trung chuyên sâu tăng sức cạnh tranh đối đầu của Haier trên thị trường toàn thế giới. Ngay cả những câu hỏi như ai sẽ nắm giữ vị trí CEO sau tôi cũng trở nên ít quan trọng. Haier hoàn toàn có thể được quản lý bởi một người đàn ông hay phụ nữ, nhưng điều quan trọng hơn cả là nó phải có một mạng lưới hệ thống tự quản tuyệt vời. Tôi rất thích những điều Peter Drucker đã nói về người chỉ huy : “ Lãnh đạo rất buồn tẻ, khô cứng và nhàm chán. Cái cần chỉ là hiệu suất cao việc làm ” .
Ngày nay, trong thực tiễn yếu tố lớn nhất ở Haier là đội ngũ chỉ huy hãng vẫn còn lúng túng trước những yếu tố quản trị quản lý và điều hành. Doanh nghiệp sẽ trở nên vững mạnh nếu nó hoàn toàn có thể tự hoạt động giải trí, có những nhân viên cấp dưới thao tác nghĩa vụ và trách nhiệm, coi mình là một trong những gia chủ của công ty, hiểu những gì cần làm nhằm mục đích Giao hàng thị trường và nhu yếu của người mua. CEO tương lai của Haier sẽ là người tập trung chuyên sâu vào những yếu tố kế hoạch chung và đưa ra những quyết định hành động theo quan điểm toàn thế giới .
Điều làm tôi lo ngại là thời nay có rất nhiều người trẻ tham gia vào hàng ngũ chỉ huy công ty, ngay sau khi tốt nghiệp ĐH. Họ chưa từng một ngày làm nhân viên cấp dưới, do vậy mỗi khi xử lý những yếu tố của doanh nghiệp, họ không đứng trên quan điểm của cấp dưới. Trở lại với thời kỳ cuộc Cách mạng văn hóa truyền thống, tất yếu tôi đã bỏ lỡ nhiều thời cơ học ĐH và bắt buộc phải lao động như một công nhân cấp thấp. Những năm tháng đó đã ảnh hưởng tác động đáng kể đến phong thái chỉ huy của tôi .
Khi tôi ngồi ăn cùng những công nhân của Haier ( chúng tôi ăn chung hàng ngày ), chuyện trò với họ hay khi tôi rơi vào trường hợp không dự kiến trước tại nơi thao tác, tôi luôn nỗ lực đứng trên lập trường của người khác để hiểu yếu tố. Có lẽ, tôi đã không làm được những điều mà Lão Tử đề cập – dân cư không biết mặt nhà chỉ huy. Nhưng đây lại là điều dẫn tôi đến thành công xuất sắc.

Source: https://dvn.com.vn
Category : Haier