QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (797.25 KB, 120 trang )

GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

1. Một số khái niệm
o Khái niệm về sản xuất
o Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp
2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
o Sản xuất như là một hệ thống
o Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

1. Một số khái niệm
1. 1. Khái niệm về sản xuất
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ
thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ.
Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ
thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người
mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản
xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành
các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.
Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người.
Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3.
– Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên
thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có ở dạng tự nhiên như
khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt…
– Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu
thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.
– Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa
dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục…

Đặc điểm của sản xuất hiện đại:
– Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện
đại.
– Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
– Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.
– Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí
– Tập trung và chuyên môn hóa
– Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến
– Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa
– Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học
– Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.
1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yều
tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc
dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản:
marketing, sản xuất, tài chính.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động
của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng
sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí
có thể bị phá sản.
2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
2.1. Sản xuất như là một hệ thống
Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là
một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được
nghiên cứu như là một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các
thiết bị, thông tin… Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành
các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết
quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay

không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự
thay đổi nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động
điều chỉnh về mặt quản lý.
Mô hình hệ thống sản xuất:
Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính.
a. Các nhân tố ngoại vi:
Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều
kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này bao gồm:
– Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng
các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ
quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu
sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là
một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người
tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên.
– Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn
hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công
việc…
– Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể
cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và các
công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo vể chính trị
có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm soát các yểu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy
định về bằng sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh nghiệp.
– Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như
kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ
hội và mối đe doạ mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có
thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.
b. Các yếu tố về thị trường:
Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các

khía cạnh khác của thị trường.
c. Các nguồn lực ban đầu:
Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là
các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác.
Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và
sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm
(không trực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống.
2.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp
Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết
định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.
a. Các quyết định về chiến lược:
Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm
quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên
trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để
nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào
vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.
b. Các quyết định về tác nghiệp:
Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu
hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách
hàng.
c. Các quyết đinh về quản lý:
Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào
người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định,
phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất.
THIẾT KẾ SẢN PHẨM

1. Giới thiệu chung
2. Quy trình thiết kế sản phẩm

 Tổng quan
 Sáng tạo ý tưởng
 Nghiên cứu khả thi
 Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng.
• Thiết kế chức năng sản phẩm
• Thiết kế hình dáng sản phẩm
• Thiết kế sản xuất
 Hoạch định quá trình
3. Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm
 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới
 Phân loại công nghệ
 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất

1. Giới thiệu chung
Thiết kế sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng là công việc đầy
thách thức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính đến
sản xuất khoai tây rán.
Hình 2.1. Tiến trình các hoạt động trong thiết kế sản phẩm và chọn lựa quy trình
Làm thế nào để thiết kế những sản phẩm để sản xuất và việc hoạch định quy trình sản xuất để
áp dụng những mẫu thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập chủ yếu trong chương này.
Hình 2.1 cho thấy, các hoạt động trên có thể phân thành ba chức năng chính: Tiếp thị, phát triển
sản phẩm, và sản xuất.
• Tiếp thị chịu trách nhiệm về việc sáng tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp những
đặc điểm sản phẩm cho bộ phận sản xuất.
• Thiết kế sản phẩm chịu trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật của
sản phẩm mới vào mẫu thiết kế cuối cùng.
• Sản xuất chịu trách nhiệm trong việc chọn lựa/hoặc xác định quy trình cho sản phẩm
mới.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách
hàng. Do đó, việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Một

sản phẩm được thiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng, đạt được
hiệu quả về chi phí và tạo ra sản phẩm đạt chất lượng, đạt yêu cầu trong việc giao hàng, bán ra thị
trường, và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của
khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ sử dụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản phẩm hiện tại.
Quá trình thiết kế sản phẩm nhằm xác định những loại nguyên liệu nào sẽ được sử dụng, kích
cỡ và tuổi thọ của sản phẩm, xác định hình dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm
sản phẩm? Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định loại nào là quy trình vật lý trong dịch vụ, những
lợi ích trực giác, và lợi ích tâm lý mà khác hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ.
2. Quy trình thiết kế sản phẩm
2.1 Tổng quan
Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: 1. Phát sinh ý tưởng, 2. Nghiên cứu
khả thi, 3. Phát triển và thử nghiệm thiết kế ban đầu, và 4. Phác thảo thiết kế chi tiết cuối cùng của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường, quy trình thiết kế được thực hiện bởi nhiều bộ phận trong một
doanh nghiệp theo những bước tuần tự sau đây (hình 2.2):
Hình 2.2 Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm
Hình 2.2 cho thấy, ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải tiến sản
phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ bộ phận nghiên cứu và phát triển của
doanh nghiệp, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thị trường, từ nhà
cung cấp, từ sự phát triển của công nghệ.
Thông thường, bộ phận tiếp thị sẽ nhận những ý tưởng này, hình thành khái niệm về sản phẩm
(hoặc nhiều phương án khác nhau về sản phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản
phẩm hoặc dịch vụ được đưa ra. Nếu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường và có thể
mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, họ sẽ tiếp tục xây dựng những đặc điểm của sản phẩm và
gửi đến bộ phận kỹ sư thiết kế để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu và sau đó
phát triển thành những đặc trưng thiết kế chi tiết. Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ
được gửi đến các kỹ sư sản xuất, họ sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản xuất nhằm đáp ứng những
yêu cầu về thiết bị, công cụ, bố trí quá trình sản xuất. Đặc trưng về chế tạo trong quá trình thiết kế sẽ
được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất của nhà máy, và lịch trình sản xuất sản phẩm mới được
thiết lập.

2.2 Sáng tạo ý tưởng
Việc sáng tạo sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu cầu khách hàng và chủ động trong việc
phát triển được những nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng về sản phẩm mới xuất phát phần lớn từ chiến
lược của doanh nghiệp đối với thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp muốn thực hiện việc cải tiến,
những ý tưởng có thể xuất phát đầu tiên từ phòng thí nghiệm hoặc các nhóm nghiên cứu của các
trường đại học. Nếu doanh nghiệp có ưu thế về sản xuất hơn là về thiết kế, những ý tưởng về sản
phẩm mới có thể chủ yếu là từ việc phân tích thế mạnh sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
và nỗ lực cải tiến những sản phẩm đó thành cho riêng doanh nghiệp.
Hình 2.3 Ví dụ đồ thị trực giác về một sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc
– Đồ thị trực giác là phương pháp được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau về
những sản phẩm/dịch vụ khác nhau của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của những ý
tưởng và là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp hành động.
Đồ thị trực giác so sánh nhận thức của khác hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp so với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
– Đồ thị cụm là phương pháp đồ thị giúp doanh nghiệp phát hiện sở thích của khách hàng
Đồ thị cụm giúp nhận dạng các phần khúc thị trường và phát hiện sơ thích của khách hàng.
– So sánh chuẩn là việc so sánh sản phẩm hoặc quy trình sản xuất với sản phẩm có chất lượng
cao nhất cùng loại. So sánh chuẩn trước hết cần tìm những sản phẩm hoặc quy trình sản xuất có chất
lượng cao nhất hoặc hiện đại nhất, so sánh với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp, và thực hiện
kiến nghị cho việc cải tiến dựa trên kết quả so sánh. Doanh nghiệp so sánh có thể hoàn toàn không
cùng ngành nghề. Ngược lại quá trình kỹ thuật lại liên quan đến việc khám phá cẩn thận từng chi tiết
trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh từ đó thực hiện những cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Hình 2.4 Ví dụ về đồ thị cụm
2.3 Nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu khả thi bao gồm các bước phân tích thị trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹ
thuật/chiến lược.
Việc thực hiện nghiên cứu khả thi bao gồm nhiều bước phân tích và bắt đầu bằng phân tích thị
trường. Bước phân tích thị trường nhằm đánh giá nhu cầu về sản phẩm được thiết kế nhằm hỗ trợ và
trả lời câu hỏi liệu có tiếp tục thực hiện quyết định đầu tư vào sản phẩm mới hay không?
Nếu có nhu cầu về sản phảm, phân tích kinh tế được thực hiện nhằm ước lượng chi phí cho việc

phát triển và sản xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu ước lượng. Các kỹ thuật định lượng như
phân tích lợi ích/chi phí, lý thuyết ra quyết định, giá trị hiện tại ròng (NPV) hoặc suất thu hồi nội tại
(IRR), được sử dụng phổ biến nhằm xác định lợi nhuận trong tương lai của dự án. Dữ liệu được dùng
để phân tích là không chắc chắn, ước lượng rủi ro cho việc đầu tư vào sản phẩm mới và thái độ của
doanh nghiệp đầu tư với rủi ro cũng cần được xem xét.
Cuối cùng, phân tích kỹ thuật chiến lược là nhằm trả lời các câu hỏi: Sản phẩm mới có đòi hỏi
sử dụng công nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu tư hay không, liệu dự án về sản phẩm mới có quá
nhiều rủi ro hay không? Doanh nghiệp có đủ năng lực về nhân lực và khả năng quản lý trong việc sử
dụng công nghệ mới theo yêu cầu hay không?
2.4. Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng
Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm (thường
là rất tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những yêu cầu kỹ thuật. Quá trình bao gồm việc
tạo ra thiết kế ban đầu, xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm thiết kế mẫu, hiệu chỉnh thiết kế, thử
nghiệm lại và cứ thế tiếp tục cho đến khi thiết kế ban đầu có tính khả thi. Khi thiết kế ban đầu được
chấp nhận, các kỹ sư sẽ phát triển thành thiết kế cuối cùng thông qua ba giai đoạn:
1. Thiết kế chức năng sản phẩm
2. Thiết kế dạng sản phẩm
3. Thiết kế sản xuất.
2.4.1. Thiết kế chức năng sản phẩm
Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác định những đặc tính của sản sản phẩm. Đây là giai
đoạn đầu trong quá trình thiết kế cuối cùng và đòi hỏi sự quan tâm thích đáng của kỹ sư thiết kế. Thiết
kế chức năng sản phẩm được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu về đặc điểm sản phẩm mà bộ phận tiếp
thị đưa ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hai đặc điểm quan trọng cần xem xét trong giai đoạn
này là tuổi thọ và độ bền của sản phẩm.
2.4.2. Thiết kế hình dáng sản phẩm
Thiết kế hình dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc,
kích cỡ, kiểu dáng, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với thị trường, và đặc trưng cho sử dụng cá nhân cũng là
những yêu cầu cho thiết kế hình dáng sản phẩm. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiết kế chức năng
phải được điều chỉnh để đảm bảo sản phẩm có tính thẩm mỹ. Thiết kế thời trang được xem như ví dụ
tốt nhất về thiết kế hình dáng sản phẩm. Việc thiết kế hình dáng ngày càng trở nên quan trọng vì nhờ

đó công nhân và đội ngũ thiết kế có thể ngày càng hãnh diện hơn trong công việc của họ.
2.4.3 Thiết kế sản xuất
Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng
và đạt được hiệu quả về chi phí. Thực tế cho thấy những thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết hoặc
yêu cầu về dung sai quá chặt. Sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống sản xuất có thể dẫn đến việc
không thể sản xuất những mẫu thiết kế hoặc yêu cầu về kỹ năng và các nguồn lực khác không có sẵn.
Nhiều cá nhân ở bộ phận sản xuất phải thiết kế lại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để có thể sản xuất
được sản phẩm mới.
Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao gồm quá trình đơn giản hóa,
tiêu chuẩn hóa, và thiết kế theo modun.
Quá trình đơn giản hóa nhằm là giảm thiểu số lượng các bộ phận và chi tiết lắp ráp trong thiết
kế và kết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn đảm bảo các tính năng.
Tiêu chuẩn hóa nhằm là cho các bộ phận cùng loại có thể thay thế lẫn nhau giữa các sản phẩm,
dẫn đến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, chi phí đầu tư tồn kho thấp, dễ mua và dễ quản
lý nguyên liệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng, và những vấn đề khó khăn xuất hiện trong sản
xuất.
Một giải pháp mới là việc thiết kế theo modun. Thiết kế theo modun là việc kết hợp các khu vực
sản xuất tiêu chuẩn hoá (theo modun), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một sản phẩm hoàn tất cuối cùng.
Thiết kế theo modun được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp
sản xuất xe ô tô.
2.5 Hoạch định quá trình
Hoạch định quá trình sản xuất thường được thực hiện bởi các kỹ sư và các nhà lập kế hoạch sản
xuất của bộ phận sản xuất. Phần này sẽ được đề cập chi tiết ở các chương tiếp theo.
3. Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm
3.1 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới
Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới xuất phát trước tiếp từ bốn chiến lược cạnh tranh sau: chi phí,
tốc độ phân phối, chất lượng, và tính linh hoạt trong quá trình sản xuất (sản xuất theo yêu cầu khách
hàng).
· Chi phí:
Trong trường hợp này, mục tiêu của việc sử dụng công nghệ mới là nhằm giảm chi phí trong

việc sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ, và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận nhiều hơn hoặc
giảm giá thành sản phẩm để tăng doanh thu. Công nghệ mới có thể giúp nhà sản xuất giảm bớt chi phí
nhờ: Giảm lượng nguyên liệu đầu vào, giảm số nhân công cần cho sản xuất, hoặc giảm chi phí phân
phối (nhờ tăng sản lượng sản xuất). Chi phí nguyên liệu có thể giảm bằng cách sử dụng thay thế
nguyên liệu có giá cao bằng loại nguyên liệu có giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩm
hoặc bằng cách giảm lượng nguyên liệu cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm. Nói chung công nghệ cũng
góp phần làm giảm chi phí lao động thông qua việc giảm bớt thời gian lao động để sản xuất ra sản
phẩm. Ví dụ, công ty Johnson & Johnson đã sử dụng công nghệ mới để sản xuất ra loại kính áp tròng
sử dụng một lần, mà hầu như không cần đến lao động, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh
tranh về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
· Tốc độ giao hàng:
Trong nhiều trường hợp, chìa khoá cạnh tranh ưu tiên là tốc độ giao hàng, được đo lường bởi
thời gian từ khi có đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng. Công nghệ có thể giúp nhà sản xuất
giảm thời gian này. Ví dụ như thiết bị hướng dẫn tự động được sử dụng nhằm tăng nhanh quá trình
vận chuyển nguyên liệu trong các nhà máy của Xerox, và di chuyển các chủng loại được sản xuất một
cách nhanh chóng vào các kho chứa lớn ở Los Angeles. Công nghệ như thiết bị hoán chuyển dữ liệu
điện tử (EDI) và hiện nay là các máy Fax đã góp phần làm thay đổi thời gian truyền thông tin từ một
nơi này đến một nơi khác một cách ngoạn mục, do đó làm giảm thời gian giao nhận trong cả hai hoạt
động vận hành sản xuất và dịch vụ.
· Chất lượng:
Nhiều công nghệ cải thiện chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, từ đó giúp gia tăng doanh số
bán và giảm chi phí. Ví dụ, những cải tiến thành công của máy quét (scanner) đã giúp cho việc cải
thiện chất lượng hình ảnh được quét, và ngược lại cho phép các bác sĩ X-quang và bác sĩ chuẩn đoán
có thể chuẩn đoán bệnh tốt hơn. Những doanh nghiệp như Motorola đã có được nhiều ích lợi từ việc
ứng dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong kiểm soát quá trình.
· Tính linh hoạt hoặc sản xuất theo yêu cầu khách hàng:
Thị trường toàn cầu trong những năm 1990 có đặc điểm là vòng đời sản phẩm ngắn, sự khác
biệt sản phẩm tăng lên, và mở rộng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Để giữ cho thị phần ổn
định và gia tăng trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp phải linh
hoạt hơn trong hoạt động tác nghiệp của họ và thoả mãn nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Từ

“sản xuất hàng loạt” hiện nay được sử dụng để mô tả chiến lược của doanh nghiệp nhằm phân phối
những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng tới những người tiêu dùng với mức giá phù hợp.
3.2 Phân loại công nghệ
· Theo nghĩa rộng công nghệ có thể được phân thành hai nhóm: Công nghệ sản phẩm và
công nghệ quá trình.
Công nghệ sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ nhằm phát triển các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, Ví dụ như VCR hoặc tài khoản quản lý tiền mặt. Những công nghệ trên điển hình phát
sinh từ việc thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ các hoạt động nhằm phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều
này sẽ được nhắc đến ở một phần khác. Trong phần này, chúng tôi chỉ muốn tập trung vào công nghệ
quá trình và những tác động của nó đến hoạt động tác nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ. Công nghệ quá trình là nói đến việc tập trung các thiết bị và quy trình sản xuất được sử dụng để
sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự khác biệt giữa công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình có
thể không hoàn toàn tuyệt đối. Nhiều công nghệ tiến bộ (như những thay đổi về quá trình) về cơ bản
bao gồm cả việc cải thiện chất lượng của một số thiết bị sản xuất. Những thay đổi về công nghệ của
một quá trình có thể cũng có liên quan đến các sản phẩm trong quá trình sản xuất và tiêu thụ cuối
cùng (ví dụ như máy tính cá nhân, các thiết bị và hệ thống thông tin liên lạc).
– Có một cách phân loại công nghệ khác, đó là: Công nghệ phần cứng và công nghệ phần
mềm, thường được gọi phổ biến là phần cứng và phần mềm. Phần cứng là nói đến các thiết bị, máy
móc hoặc công cu. Trong khi phần mềm là nói đến một tập hợp các quy tắc, thủ tục hoặc các hướng
dẫn cần thiết để sử dụng phần cứng. Ví dụ, thiết bị kiểm tra quá trình tự động đòi hỏi một ngân hàng
phải trang bị phần cứng và cả phần mềm để có thể vận hành thiết bị nói trên. Tuy nhiên người vận
hành cũng có thể sử dụng một phần mềm khác để vận hành thiết bị trên. Nói chung, phần cứng và
phần mềm mang lại nhiều ích lợi cho công nghệ. Vì thế, công nghệ mới có thể bao gồm những tiến bộ
ở phần cứng hoặc phần mềm, hoặc cả hai. Ở một số trường hợp, chỉ tồn tại phần mềm và khi đề cập
đến những thay đổi là những thay đổi trong phần mềm.
3.3 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất
Trong khi sự thay đổi công nghệ nói chung đều tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp,
thì đôi khi có một số thay đổi công nghệ chỉ tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ví dụ,
gạch bông là một tiến bộ công nghệ diễn ra duy nhất trong ngành công nghiệp xây dựng. Còn lại hầu
hết những tiến bộ công nghệ trong những thập niên gần đây đều có một ý nghĩa lớn và tác động rộng

đối với nhiều ngành công nghiệp. Nhìn chung, những tiến bộ trên mang lại sự tự động hoá nhiều hơn
trong quá trính sản xuất, trong đó máy móc được sử dụng thay thế trong các quy trình do con người
thực hiện. Những ví dụ về các loại máy móc chính trong công nghệ sản xuất là thiết bị điều khiển
bằng số, trạm nhóm các máy điều khiển bằng số, robô công nghiệp, hệ thống sản xuất và thiết kế với
sự hỗ trợ của máy tính (CAD, CAM), hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS), hệ thống điều khiển và
hoạch định sản xuất tự động, và hệ thống sản xuất điều khiển bằng máy tính. Sau đây, chúng tôi sẽ mô
tả chi tiết về các loại công nghệ trên, đặc biệt là công nghệ sản xuất điều khiển bằng máy tính và công
nghiệp thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính.
– Thiết bị điều khiển bằng số bao gồm (1) máy công cụ điều hành được sử dụng nhằm xoay,
khoan, mài các chi tiết khác nhau của nhiều bộ phận; và (2) một máy vi tính điều khiển các trình tự
thực hiện của máy công cụ. Thiết bị điều khiển bằng số lần đầu tiên được sử dụng tại các doanh
nghiệp không gian Hoa Kỳ vào năm 1960 và từ đó được sử dụng nhiều ở các ngành khác. Trong nhiều
mô hình về phần phản hồi những thông tin điều khiển gần đây nhằm xác định vị trí của máy công cụ
trong suốt quá trình làm việc, nhằm so sánh vị trí thực của máy so với vị trí của máy theo chương
trình, và thực hiện sửa chữa khi cần thiết. Quá trình này được gọi là điều khiển thích nghi.
– Trạm nhóm điều khiển bằng máy thể hiện tính tự động hoá và linh động cao hơn so với thiết bị
điều khiển bằng máy. Các trạm máy không chỉ cung cấp các máy móc điều khiển tự động mà còn
mang những công cụ và những công cụ này được thay đổi tự động cho phù hợp với yêu cầu của từng
hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, một máy đơn có thể được trang bị một hệ thống vận chuyển con thoi
giữa hai vị trí làm việc để có thể cuốn vào hoặc chuyển đi. Trong khi công việc được thực hiện tại bàn
này, thì bộ phận này được đưa đi và bộ phận thứ 2 được chuyển đến vị trí và công cụ cần thiết được
đưa đến và được phân công để thực hiện công đoạn kế tiếp.
– Rôbô công nghiệp là những bộ phận hỗ trợ cho các công việc thực hiện bằng tay và lặp đi lặp
lại nhiều lần. Một rôbô là một thiết bị đã được lên chương trình trước và đa chức năng, và có thể được
trang bị cánh tay cơ học (như kẹp, hoặc công cụ dùng để ráp bulông hoặc để hàn, sơn) được dùng để
thực hiện công việc lặp đi lặp lại như nhặt hoặc đặt các thiết bị, hàn, sơn.
– Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD) là một phương pháp hiện đại để thiết kế sản phẩm
hoặc thiết kế quy trình dựa trên sức mạnh của máy tính. CAD bao phủ nhiều công nghệ tự động, như
đồ hoạ vi tính nhằm khảo sát những hình ảnh ảo của một sản phẩm và kỹ thuật với sự hỗ trợ của máy
tính nhằm đánh giá các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. CAD cũng bao gồm những công nghệ liên

quan đến việc thiết kế quy trình sản phẩm, như hoạch định quy trình sản xuất với sự hỗ trợ của máy
tính: Để thiết kế ra các chương trình điều khiển bằng số phục vụ trong vai trò như là hướng dẫn cho
các máy công cụ được điều khiển bằng máy tính, và để thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của các
trung tâm máy, được gọi là hoạch định quá trình. Hệ thống CAD phức tạp có thể thực hiện các thử
nghiệm giả, thay thế các công đoạn đầy đủ của quá trình thử nghiệm mẫu và bổ sung mẫu.
– Gần gũi với CAD trong thiết kế quy trình là công nghệ nhóm, đây là phương pháp sản xuất
dựa trên việc phân loại, mã hoá, nhóm các phần và quy trình dựa trên một hoặc nhiều yếu tố như hình
dáng, nguyên liệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và công nghệ yêu cầu trong sản xuất. Nó được sử
dụng một cách rộng rãi trong việc xác định các ô của các nhóm thiết bị có liên quan với nhau theo
từng họ của các chi tiết, và cũng được gọi là sản xuất theo ô .
– Các hệ thống vận chuyển nguyên liệu tự động (AMH) giúp cải thiện hiệu quả của quá trình
vận chuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên liệu. Ví dụ như các băng tải cơ giới, hệ thống tự động đặt các
chủng loại nguyên liệu; và hệ thống thiết bị hướng dẫn nhiều vị trí trong nhà máy, ích lợi của hệ thống
AMH là giúp vận chuyển nguyên liệu nhanh hơn, giảm tồn kho và giảm không gian dự trữ, giảm thiệt
hại sản phẩm và hiệu suất lao động tăng lên.
– Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) là nói đến một loạt các hệ thống khác nhau ở mức độ cơ
giới hoá, di chuyển tự động, và điều khiển bằng máy. Một FMS là một hệ thống được thể hiện với sự
gia tăng máy móc và sự tự động: modun sản xuất linh hoạt, theo ô, nhóm, hệ thống sản xuất, và dây
chuyền.
– Nhìn chung, chủng loại sản phẩm sẽ tăng lên từ sản xuất theo modun đến hệ thống sản xuất
linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là sự chọn lựa tốt nhất cho loại hình sản xuất đa chủng loại
nhưng sản lượng thấp.
– Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất tự động (MP&CS) đơn giản là hệ thống thông tin
dựa trên máy tính, giúp ta hoạch định, lập lịch trình và giám sát hoạt động tác nghiệp sản xuất. Hệ
thống thu thập thông tin từ phân xưởng một cách liên tục về tình trạng làm việc, nguyên liệu cung cấp,
và v.v…, và giải phóng các đơn hàng hoặc thực hiện đặt hàng. Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản
xuất phức tạp hơn cũng bao gồm quy trình xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và tính toán chi
phí.
– Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (CIM) là một phiên bản tự động của quy trình sản xuất
chung, trong đó ba chức năng sản xuất chính là thiết kế quá trình và thiết kế sản phẩm; hoạch định và

kiểm tra, và bản thân quy trình sản xuất đã được thay thế bởi công nghệ tự động đã được mô tả. Xa
hơn nữa, máy móc tích hợp truyền thống dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế bởi công
nghệ máy tính. Những hệ thống sản xuất tích hợp và tự động cao như trên còn có tên gọi là: nhà máy
tự động toàn diện hoặc nhà máy của tương lai.
Bốn yếu tố quản trị chính, cơ bản xác định tốc độ ứng dụng và thành công của một doanh
nghiệp là:
– Sự kết hợp của một chiến lược CIM và nhận thức được tác động của CIM đến hoạt động cạnh
tranh của doanh nghiệp, chứ không chỉ là tác động đến tài chính trong ngắn hạn. Điều này có nghĩa là
doanh nghiệp phải xác định một cách rõ ràng rằng phải cạnh tranh với đối thủ như thế nào (đặc biệt
nhấn mạnh vào các yếu tố giá, chất lượng, tính linh hoạt, sự phụ thuộc) và bằng cách nào CIM sẽ
đóng góp thiết thực cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Nhu cầu cho việc hoạch định cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi chức năng kinh
doanh. Cách tốt nhất để lập kế hoạch cho CIM thường là thông qua ràng buộc về tính kỷ luật trong
công việc cùng với mối liên hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao.
– Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản lý và các công việc của lực lượng lao động có thể được thay
đổi để tận dụng hết những tiềm năng của CIM. CIM là một triết lý mới và là một công nghệ mới vượt
qua những rào cản bộ phận và đòi hỏi các kỹ năng công việc mới. Cần biết rằng có một yêu cầu cần
thiết để sử dụng CIM hiệu quả là sự tương tác chặt chẽ giữa kỹ thuật và sản xuất, dẫn đến các cấu trúc
theo nhóm. Các loại nhóm tương tự hoặc các dạng mới trong các quan hệ tổ chức giữa tiếp thị, kỹ
thuật và sản xuất cũng cần phải có.
– Cần thừa nhận rằng các hoạt động khác nhau sẽ phải được thực hiện bổ sung để hỗ trợ cho
công nghệ CIM. Một công nghệ nhóm hoặc ô, sẽ đòi hỏi những thay đổi định mức công việc, thủ tục
bảo trì, công cụ (khuôn dập, thiết bị), v.v…
THIẾT KẾ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

1. Giới thiệu
2. Phân tích công việc
3. Định mức công việc
4. Các phương pháp đánh giá công việc
5. Trả lương cho công nhân

Trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào các phần tử đặc trưng của các công việc được thiết kế,
phân tích các nghiệp vụ thuộc về các công việc đó, các yêu cầu đối với công nhân và môi trường thực
hiện công việc.
1. Giới thiệu
1.1. Phân tích nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là phạm vi
hoạt động riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được
thực hiện như thế nào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một
công việc.
Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác và cần phải đánh giá
hậu quả nếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này; nghĩa là
toàn bộ quá trình sản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn không, hoặc có
ảnh hưởng đến chất lượng không?
Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ có thể gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành công
việc, sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc
đặc tính về chất lượng.
Xem xét các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì có thể xảy ra, xác suất có
thể xảy ra sai lầm, đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều
hay ít và bảo dưỡng dự phòng cao hay thấp.
1.2. Phân tích nhân công
Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có
phẩm chất và đặc trưng nào để thoả mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế
nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ?
Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định. Tuy nhiên, hai
điều này có những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều
nhiệm vụ riêng lẻ, song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ
hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ.
Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầu
về sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn
đặt ra yêu cầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa.

1.3. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các
điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh
sáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi
trường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải
có ánh sáng thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió
tốt…
2. Phân tích công việc
Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được
dùng trong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế nào. Cho
nên, phần này trong đồ án công việc quen gọi là phân tích phương pháp hoặc đơn giản hơn, các
phương pháp làm việc.
Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công việc
hiện tại. Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hoàn thành như thế
nào, nhằm xác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay không, có phải các
nhiệm vụ đều cần thiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ mới nào nữa không. Nhà
phân tích đó cũng cần biết làm cách nào để công việc này ăn khớp với các công việc khác.
Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới. Trong trường hợp này
nhà phân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất và xây dựng
một bức tranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiên như thế nào.
Công cụ chính dùng cho phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực
hiện khác nhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc. Lợi ích đầu tiên của những biểu
đồ này là dễ hiểu hơn đối với các giám sát viên, quản lý viên và công nhân so với mô tả bằng chữ viết.
Chúng tôi sẽ trình bày hai loại biểu đồ phổ biến nhất: Lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân – máy.
2.1. Lưu đồ quá trình
Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức
mà một nhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất. Ví dụ, đường đi
của một sản phẩm hay một quá trình sản xuất, chế biến một món ăn, các hoạt động của một kíp mổ
trong phòng mổ v.v….
Ví dụ 1: Thực hiện đơn đặt hàng (về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng)

Vào lúc 8h30 văn phòng công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Đều đáp ứng yêu cầu đặc
biệt của khách hàng, phải thực hiện những công việc như sau:
a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng (10’)
b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất.
Thời gian đợi: 30’; thời gian kiểm tra:10’
Sau đó, các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho (10’)
c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho (5’) xem có hàng đó không.
Nếu không có đủ hàng thi phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng sản xuất (15’).
Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế toán (10’)
Lúc này người đưa tin đang trên đường nên phải chờ (50’)
d) Phòng kế toán kiểm tra tài khoản của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có chậm trong
việc thanh toán không (5’). Đơn hàng này là lại được người đưa tin tiếp tục chuyển đến văn phòng xác
nhận đơn hàng ( VPXNĐH,10’).
e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một cách
nhanh nhất. Thời gian viết xác nhận: 15’. Tuy nhiên trước đó thường phải chở đợi 125’. Sau khi viết
xong cần kiểm tra ngay độ chính xác của giấy xác nhận (10’). Những người đưa phải tiếp tục chuyển
(10’) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm bưu điện, phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng, phiếu cấp
hàng tới kho.
f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng, chờ (5’) cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới.
Các bước tiến hành phân tích:
1. Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên.
2. Đánh dấu toàn bộ các công việc
3. Phân loại tính chất các công việc
4. Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại
5. Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên.
2.2. Biều đồ công nhân – máy
Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối
quan tâm sẽ nhằm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy. Khi thời
gian hoạt động của người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ rất hữu ích nếu ta
có được một công cụ để phân tích. Nếu người vận hành có thể điều hành một số phần của thiết bị, thì

vấn để đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và máy, đó là giảm thiểu chi phí do
thời gian dừng của máy và thời gian dừng của công nhân.
Ví dụ 2: Biểu đồ Người – Máy (thước đo là độ dài thời gian)
Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung học
và thẻ nhân viên cho các nhà máy và công ty. Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ liệu của các
khách hàng lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ.
Khách hàng liền đó sẽ được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình. Sau đó, máy
sẽ xử lý và cho ra một tấm thẻ đã dán hình.
3. Định mức công việc
Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh. Về phương diện
đánh giá công việc, chúng thường được gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy. Định
mức lao động khó xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các yếu tố như tay nghề, sức lực và khả
năng chịu đựng không giống nhau giữa người này và người khác.
Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã xử dụng các định mức này
theo nhiều cách:
(a) Khuyến khích công nhân: Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng
công việc trong một ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất. Ví dụ: Với
kế hoạch trả lương khuyến khích, công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi
làm ra sản phẩm vượt định mức.
(b) So sánh với thiết kế của quá trình tương tự có thể thay thế nhau. Các định
mức thời gian được dùng để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một
sản phẩm. Nhà quản lý cũng có thể dùng định mức thời gian để đánh giá các phương
pháp làm việc mới và để ước lượng những ưu điểm của việc sử dụng thiết bị mới.
(c) Lên lịch trình. Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho
công nhân và cho máy móc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất.
(d) Hoạch định năng lực sản xuất. Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ,
nhà quản lý có thể xác định các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho
tương lai đối với các yêu cầu mang tính bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định về đầu tư
vốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn có thể cũng cần đến các ước lượng thời gian
này.

(e) Xác định giá thành và giá cả. Trên cơ sở định mức lao động và định mức máy
móc, nhà quản lý có thể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại
cũng như sản phẩm mới sau này. Định mức chi phí cũng có thể được dùng để xây
dựng ngân sách, xác định giá cả và lựa chọn quyết định sản xuất hay mua sẵn.
(f) Đánh giá hiệu suất: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so
sánh với lượng thành phẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó
thực hiện tốt hay không tốt như thế nào. Người ta cũng dùng định mức thời gian để
ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân không làm ra thành phẩm.
4. Các phương pháp đánh giá công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương pháp
nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu về số liệu. Vì vậy, người quản lý có thể dùng nhiều cách để thu thập các
thông tin đánh giá công việc cần thiết. Chúng tôi sẽ giới thiệu bốn phương pháp trong các phương
pháp phổ biến nhất: Phương pháp khảo sát thời gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương
pháp số liệu xác định trước và phương pháp lấy mẫu thử công việc.
4.1. Phương pháp khảo sát thời gian
Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là khảo
sát thời gian. Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm giờ, nhà phân
tích tiến hành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công nhân đã huấn luyện thực
hiện các phần việc đó qua một số chu kỳ công tác rồi tính thời gian cho từng phần việc. Thu được các
thông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ xác định được quy mô lấy mẫu như vậy có
đủ để cho độ chính xác như yêu cầu trong việc ước lượng thời gian trung bình hay không. Nếu không,
phải tiến hành thêm những quan sát bổ sung. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà phân tích bước
sang giai đoạn xây dựng định mức thời gian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung thêm những thông
tin như đánh giá mức độ hoàn thành và khấu trừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi chẳng hạn.
Bảng đo thời gian quan sát công việc
Công đoạn này chỉ xuất hiện một lần cho mỗi chu kỳ.
Ký hiệu:
T: Thời gian cho mỗi phần tử công việc
R: Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc.
T: Thời gian được chọn

F: Tần suất
RF: Hệ số đánh giá hoàn thành công việc
Bước 1: Chọn các phần việc. Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các phần
việc đặc trưng. Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc. Trước hết, mỗi phần việc phải có
điểm bắt đầu và điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ để bấm giờ. Thứ hai, tránh
chọn các phần việc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ.
Bước 2: Đo thời gian thực hiện các công việc. Sau khi đã xác định được các phần việc đặc
trưng, người ta chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát.
Tiếp theo nhà phân tích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một tập hợp
số liệu theo dõi đầu tiên.
Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap- shack (chụp ảnh nhanh).
Trong phương pháp này, người ta bấm lại đồng hồ về số 0 sau mỗi lần hoàn thành từng phần việc.Mặc
dù cách này cho trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát,nhưng đòi hỏi người theo dõi
phải đọc và ghi lại các trị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc từng phần
việc.
Bước 3: Xác định kích thước mẫu. Trong ví dụ trên, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việc
đóng gói tách cà phê. Tuy vậy quy mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa.? Nói chung, những
người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều có một ước tính thời gian trung bình
của mình gần trị số thực nhất- đạt 95% so với trị số trung bình đúng khi lấy mẫu thử. Có một công
thức, dựa trên phân bố chuẩn, cho phép xác định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu:
Hệ số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ±1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên các đuôi của
đường cong phân bổ chuẩn. Hệ số s/ t gọi là hệ số sai lệch của mẫu. Độ chính xác của giá trị ước tính
p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng (nhưng không biết) đối với phần
việc đó.
Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định quy mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của thời
gian chọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung bình đúng.
Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy mẫu
của các biến số không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu cần thiết lớn
nhất, cho nên tất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu.
Trong đó ti là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của việc

lấy mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này, no= 5 đối với phần việc 1và bằng 10 đối với phần
việc 2,3 và 4.
Nếu muốn chắc chắn rằng tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian
trung bình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát về phần việc 2 theo yêu cầu. Do đó
chúng ta cần quan sát hơn 48 lần nữa.
Bước 4: Thiết lập định mức. Bước cuối cùng là thiết lập định mức. Trước hết nhà phân tích
xác định thời gian bình thường (NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán tốc độ thực hiện của
người công nhân được khảo sát. Nhà phân tích không những phải đánh giá tốc độ của người công
nhân đó thấp hơn hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hơn hay cao hơn bao nhiêu. Nhà phân
tích gán một hệ số đánh giá hiệu suất (RF) cho việc thực hiện của người công nhân đó đối với từng
phần việc.
Một hệ số khác mà nhà phân tích cần phải nhận biết là tần số xuất hiện Fi của một phần việc cụ thể
trong một chu kỳ làm việc. Như đã trình bày ở trên, một phần việc có thể không được thực hiện trong
mọi chu kỳ.
Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa (ti), với tấn xuất (fi) của phần việc đó trong mỗi chu
kỳ và với hệ số đánh giá (Rfi) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và thời gian bình
thường cho chu kỳ (NTC) tức là:
Nti= t(fi)(Rfi0 và NTC = Σ Nti
Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2,18 phút trong ví dụ trên, nhưng chúng ta có thể
không lấy thời gian đó làm định mức. Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ ngơi, hoặc các
chậm chế không thể tránh khỏi vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung bình. Do đó, chúng ta phải
bổ sung một số thời gian bù trừ nào đó vào thời gian bình thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố này.
Như vậy thời gian định mức ( ST) sẽ là:
ST=NTC (1+A)
Trong đó A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai .
Phần việc 1 chỉ xuất hiện 1 lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong mỗi chu
kỳ của mỗi chu kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó. Đó là lý do tại sao
F1=0,50 cho phần việc này. Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ. Thời gian cho
mỗi chu kỳ hoàn chỉnh là 2,18 phút.
Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn

Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khoản bù trừ là 0,15. Hãy tính thời gian chuẩn cho
thao tác đóng gói cà fê, có bao nhiêu thùng các tông có thể cần đến cho một ngày 8 giờ?
Vì A=0,15 nên ST =2…
Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn:
(480 phút/ngày) (2,51 phút / thùng) = 101 thùng / ngày
Sự phán quyết trong việc khảo sát thời gian
Có một số mặt của việc khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phản quyết của nhà phân tích.
– Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc có trong quá trình khảo sát.
– Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó không đặc
trưng cho công việc. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ đánh rơi công cụ, nhưng các
phần việc không đặc trưng như vậy thường không xảy ra.
– Một lĩnh vực khác cần sự phán quyết là dung sai thời gian nhiều hay ít. Hầu hết các dung sai
nằm trong khoảng từ 10 đến 20% thời gian bình thường. Chúng được dự định để tính đến các yếu tố
như sự mệt mỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn mà việc đo lường rất khó thực hiện.
– Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu suất thực
hiện. Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình khảo sát thời
gian và hiệu suất của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc xác định tiêu chuẩn. Do
đó, nhà phân tích phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi trung bình để ước tính thời gian mà
một người huấn luyện cần phải có để thực hiện nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường.
Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất
để thiết lập các định mức thời gian. Các nhà phân tích có trình độ,nói chung có thể thiết lập các định
mức hợp lý bằng phương pháp này và công nhân sẽ hiểu quá trình này. Tuy nhiên phương pháp định
mức có một số hạn chế, chẳng hạn nó không thích hợp để thiết lập định mức cho các công việc” trong
ý tưởng” như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư giảng một bài giảng hoặc một thợ cơ khí ô tô
chẩn đoán một ô tô hư hỏng. phương pháp này cũng không thích hợp đối với những công việc không
lặp đi lặp lại, chẳng hạn việc sửa chữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó bản chất của nhiệm
vụ thay đổi mỗi lần.
4.2. Phương pháp lấy mẫu thử công việc
5. Trả lương cho công nhân
5.1. Các kế hoạch trả lương

Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc nói chung liên quan đến các biện pháp
khuyến khích. Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm và kế hoạch
khuyến khích cá nhân.
– Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị hoàn thành
xong trong một giây hoặc một tuần. Những người vận hành máy thường được trả lương theo sản
phẩm làm ra: Vận hành càng nhanh lương càng được trả cao.
– Các kế hoạch khuyến khích cá nhân
Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất. Đó là
kế hoạch thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định. Thiết lập mức cơ bản
sau khi áp dụng các phương pháp đánh giá là đã xây dựng được mức sản phẩm đầu ra mong muốn cho
công nhân trung bình. Kế hoạch khuyến khích thưởng theo phần trăm của kế hoạch trả lương theo sản
phẩm. Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra. Trong trường hợp đó một công nhân sản
xuất được 60 đơn vị sẽ nhận thêm 10/50 hoặc 20% mức tiền lương theo định mức.
– Chất lượng và các kế hoạch trả lương.
Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là khuyến khích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao,
nhưng điều đó có thể đạt được là do trả giá bằng chất lượng. Tính ưu việt của công ty sẽ là thế nào
nếu một công nhân sản xuất đạt 115% so với định mức về số lượng nhưng có đến 20% sản phẩm làm
ra bị khuyết tật?
Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lựợng quốc tế. Các kế
hoạch khuyến khích thường chú ý đến số lượng và chất lượng sẽ không thúc đẩy công nhân sản xuất
hàng hoá chất lượng cao.
Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương
khuyến khích.
• Một là phương pháp chuyên chế : Khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng
hoặc bắt buộc họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn.
• Hai là phương pháp kích thích: Dựa trên ý tưởng muốn có lương nhiều thì cố gắng
nhiều về chất lượng.
Có rất nhiều phương pháp kích thích đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc đang
được áp dụng trong thực tế. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựng

kế hoạch trả lương.
BỐ TRÍ MẶT BẰNG

1. Tổng quát về bố trí mặt bằng
2. Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng
3. Quá trình sản xuất
4. Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn
5. Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình
6. Cân bằng dây chuyền lắp ráp
7. Cách cân bằng dây chuyền
8. Hiệu quả
Trong phần này trước hết chúng ta sẽ xem xét những lý do ảnh hưởng đến quyết định về mặt
bằng thiết bị. Mỗi một doanh nghiệp – từ cửa hàng lẻ đến nhà máy thép có những vấn đề bố trí thiết bị
liên quan đến những lý do này. Thứ hai là những qui trình sản xuất, gồm những vấn đề cho phép
chúng ta xác định và phân loại các qui trình sản xuất. Học viên sau khi học môn này phải biết được sự
khác nhau giữa một phân xưởng bố trí theo qui trình và một phân xưởng bố trí theo chức năng: Giữa
một qui trình liên tục và hầu hết những qui trình sản xuất khác; và giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất
chuyên biệt. Phần tiếp theo của chương trình này bàn về những quyết định tổng quan trong việc xác
định kiểu bố trí nào là thích hợp nhất cho tới những quyết định chi tiết hơn về việc thiết kế bố trí.
Trong việc bố trí theo sản phẩm, điều này có nghĩa là làm sao cân bằng một dây chuyền lắp ráp. Đối
với việc bố trí theo qui trình, chúng tôi sẽ cung cấp những giải pháp thực tế có thể đôi khi không chính
thống nhưng lại có thể hỗ trợ tốt cho việc bố trí. Phương pháp thì rất hữu dụng, nhưng không phải là
có thể áp dụng một cách tuyệt đối. Khi nói đến phương pháp thử đúng sai, là chúng ta đề cập đến việc
thiết kế công việc chứ không phải là giải pháp cho công việc. Trong phần này chúng tôi cũng đề cập
đến những nguyên lý luân chuyển vật liệu. Chi phí luân chuyển vật liệu là khác nhau đối với những
cách bố trí khác nhau.
1. Tổng quát về bố trí mặt bằng
Các quyết định về phân bố và bố trí thiết bị là đặc biệt quan trọng bởi những ứng dụng lâu dài
của chúng. Sẽ rất tốn kém khi phải thiết kế lại một mặt bằng. Sự thay đổi về nhu cầu đòi hỏi những
thay đổi về khả năng đáp ứng (như chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lực sản xuất được xác định

bởi số lượng thiết bị; việc bố trí những thiết bị này làm cho khả năng tốt hơn). Sản phẩm có thể được
Đặc điểm của sản xuất tân tiến : – Sản xuất phải có kế hoạch hài hòa và hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được huấn luyện và đào tạo, thiết bị hiệnđại. – Ngày càng chú trọng đến chất lượng mẫu sản phẩm. – Ngày càng nhận thức rõ con người là gia tài quý nhất của doanh nghiệp. – Mối chăm sóc chung về trấn áp ngân sách – Tập trung và chuyên môn hóa – Những xí nghiệp sản xuất lớn, cũ, là trở ngại cho sự nâng cấp cải tiến – Ứng dụng sáng tạo độc đáo cơ khí hóa và tự động hóa – Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tiên tiến tin học – Mô phỏng toán học để tương hỗ cho việc ra quyết định hành động. 1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệpQuản trị sản xuất và tác nghiệp gồm có tổng thể những hoạt động giải trí tương quan đến việc quản trị những yềutố nguồn vào, tổ chức triển khai, phối hợp những yếu tố đó nhằm mục đích đổi khác chúng thành những sản phẩm vật chất hoặcdịch vụ với hiệu suất cao cao nhất. Để tạo ra loại sản phẩm và dịch vụ, những doanh nghiệp đều phải triển khai 3 công dụng cơ bản : marketing, sản xuất, kinh tế tài chính. Do đó hoàn toàn có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt quan trọng trong hoạt độngcủa doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng những giải pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năngsinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chícó thể bị phá sản. 2. Xu hướng điều tra và nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp2. 1. Sản xuất như thể một hệ thốngRussel Ackoff, nhà tiên phong trong triết lý mạng lưới hệ thống, diễn đạt mạng lưới hệ thống như sau : Hệ thống làmột tổng thể và toàn diện chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và cho nên vì thế nó phải đượcnghiên cứu như thể một toàn diện và tổng thể. Hệ thống sản xuất đảm nhiệm nguồn vào ở những hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, cácthiết bị, thông tin … Những yếu tố nguồn vào này được quy đổi hình thái trong mạng lưới hệ thống để tạo thànhcác mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong ước, mà tất cả chúng ta gọi là tác dụng sản xuất. Một phần của kếtquả được quản trị bằng mạng lưới hệ thống quản trị nhằm mục đích xác lập xem tác dụng đó hoàn toàn có thể gật đầu được haykhông về mặt số lượng, ngân sách và chất lượng. Nếu hiệu quả là đồng ý được, thì không cần có sựthay đổi nào trong mạng lưới hệ thống ; nếu như tác dụng không gật đầu được, cần phải triển khai những hoạt độngđiều chỉnh về mặt quản trị. Mô hình mạng lưới hệ thống sản xuất : Đầu vào : Được phân loại thành 3 loại chính. a. Các tác nhân ngoại vi : Nói chung là những thông tin đặc trưng và có khuynh hướng phân phối cho những nhà quản trị về những điềukiện bên ngoài mạng lưới hệ thống nhưng có tác động ảnh hưởng tới mạng lưới hệ thống. Các tác nhân này gồm có : – Điều kiện về kinh tế tài chính : Nhân tố kinh tế tài chính có ảnh hưởng tác động trực tiếp so với sự lôi cuốn tiềm năng bằngcác kế hoạch khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất vay tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽquá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất vay tăng lên thì thu nhập cá thể sẽ giảm đi và nhu cầusản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá CP tăng lên, mong ước mua CP, đồng thời làmột nguồn vốn để tăng trưởng sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của ngườitiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên. – Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa truyền thống, xã hội : Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bànhoạt động, cũng như năng lực thu nhập của họ và 1 số ít yếu tố khác có tương quan đến hoạt động giải trí củadoanh nghiệp, như : Thói quen mua hàng của người mua ; thái độ so với tiết kiệm chi phí, góp vốn đầu tư và côngviệc … – Khía cạnh chính trị, pháp luật của vương quốc : Các yếu tố chính trị, cơ quan chính phủ, pháp luật có thểcho thấy những vận hội và mối rình rập đe dọa hầu hết so với những tổ chức triển khai nhỏ và lớn. Đối với những ngành và cáccông ty phụ thuộc vào rất nhiều vào những hợp đồng hoặc trợ cấp của cơ quan chính phủ, những dự báo vể chính trịcó thể là phần quan trọng nhất của công tác làm việc trấn áp những yểu tố bên ngoài. Sự biến hóa trong quyđịnh về văn bằng bản quyền trí tuệ, luật chống độc quyền, … hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động rẩt nhiều đến những doanh nghiệp. – Khía cạnh kỹ thuật :: Những đổi khác và ý tưởng kỹ thuật mang lại những đổi khác to lớn nhưkỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, … Các ảnh hưởng tác động của công nghệ tiên tiến cho thấy những cơhội và mối đe doạ mà tất cả chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo kế hoạch. Sự văn minh kỹ thuật cóthể tác động ảnh hưởng thâm thúy lên những loại sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà sản xuất, nhà phân phối, đối thủcạnh tranh, người mua, quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh đối đầu của tổ chức triển khai. b. Các yếu tố về thị trường : Là những thông tin có tương quan đến cạnh tranh đối đầu, phong cách thiết kế mẫu sản phẩm, sở trường thích nghi của người mua và cáckhía cạnh khác của thị trường. c. Các nguồn lực bắt đầu : Là những yều tố Giao hàng trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối loại sản phẩm hay dịch vụ. Đây làcác tác nhân về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và những tiêu ích khác. Đầu ra : Là loại sản phẩm được sản xuất từ mạng lưới hệ thống, thường có hai hình thức : loại sản phẩm trực tiếp vàsản phẩm không trực tiếp. Một số lớn mẫu sản phẩm ( trực tiếp ) được sản xuất hàng ngày và những loại sản phẩm ( không trực tiệp ) được phát sinh ra từ mạng lưới hệ thống. 2.2. Các quyết định hành động trong quản trị sản xuất và tác nghiệpTheo kinh nghiệm tay nghề, những nhà quản trị thường phân những quyết định hành động thành 3 loại chính : Các quyếtđịnh về kế hoạch, quyết định hành động về tác nghiệp và quyết định hành động về quản trị. a. Các quyết định hành động về kế hoạch : Quyết định về mẫu sản phẩm, tiến trình sản xuất, phương tiện đi lại sản xuất. Đây là quyết định hành động có tầmquan trọng kế hoạch, có ý nghĩa vĩnh viễn cho tổ chức triển khai. Những quyết định hành động này yên cầu toàn bộ nhân viêntrong những khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và kinh tế tài chính đều phải thao tác cùng nhau đểnghiên cứu những thời cơ kinh doanh thương mại một cách cẩn trọng, nhằm mục đích đưa ra một quyết định hành động đặt những tổ chức triển khai vàovị trí tốt nhất để đạt được tiềm năng dài hạn. b. Các quyết định hành động về tác nghiệp : Giải quyết toàn bộ những yếu tố tương quan đến việc hoạch định sản xuất để phân phối nhu yếu củakhách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía người mua, được thuhút bởi kế hoạch marketing và phân phối loại sản phẩm hay dịch vụ nhằm mục đích thoả mãn nhu yếu của kháchhàng. c. Các quyết đinh về quản trị : Đây là những quyết định hành động có tương quan đến hoạt động giải trí hàng ngày của lao động, không phải lúc nàongười lao động cũng triển khai xong việc làm của mình như mong ước. Chất lượng mẫu sản phẩm, dịch vụcó xu thế dịch chuyển, máy móc thiết bị hoàn toàn có thể bị hỏng hóc. Do đó những nhà quản trị cần hoạch định, nghiên cứu và phân tích và quản trị những hoạt động giải trí để làm giảm đi những cản trở so với mạng lưới hệ thống sản xuất. THIẾT KẾ SẢN PHẨM1. Giới thiệu chung2. Quy trình phong cách thiết kế loại sản phẩm  Tổng quan  Sáng tạo sáng tạo độc đáo  Nghiên cứu khả thi  Thiết kế bắt đầu và phong cách thiết kế sau cuối. • Thiết kế tính năng mẫu sản phẩm • Thiết kế hình dáng loại sản phẩm • Thiết kế sản xuất  Hoạch định quá trình3. Công nghệ thông tin trong phong cách thiết kế loại sản phẩm  Nhu cầu ứng dụng công nghệ tiên tiến mới  Phân loại công nghệ tiên tiến  Những công nghệ tiên tiến được sử dụng trong quy trình sản xuất1. Giới thiệu chungThiết kế mẫu sản phẩm mới và đưa mẫu sản phẩm ra thị trường một cách nhanh gọn là việc làm đầythách thức so với những nhà phân phối trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính đếnsản xuất khoai tây rán. Hình 2.1. Tiến trình những hoạt động giải trí trong phong cách thiết kế loại sản phẩm và lựa chọn quy trìnhLàm thế nào để phong cách thiết kế những loại sản phẩm để sản xuất và việc hoạch định quá trình sản xuất đểáp dụng những mẫu phong cách thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập hầu hết trong chương này. Hình 2.1 cho thấy, những hoạt động giải trí trên hoàn toàn có thể phân thành ba tính năng chính : Tiếp thị, phát triểnsản phẩm, và sản xuất. • Tiếp thị chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về việc phát minh sáng tạo ra những sáng tạo độc đáo mẫu sản phẩm mới và phân phối nhữngđặc điểm loại sản phẩm cho bộ phận sản xuất. • Thiết kế mẫu sản phẩm chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật củasản phẩm mới vào mẫu phong cách thiết kế sau cuối. • Sản xuất chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trong việc lựa chọn / hoặc xác lập tiến trình cho sản phẩmmới. Mục tiêu cơ bản của bất kể một tổ chức triển khai nào là cung ứng mẫu sản phẩm và dịch vụ Giao hàng kháchhàng. Do đó, việc phong cách thiết kế loại sản phẩm và dịch vụ thực ra là tiềm năng sống còn của doanh nghiệp. Mộtsản phẩm được phong cách thiết kế hiệu suất cao cần phải thỏa mãn nhu cầu được những nhu yếu của người mua, đạt đượchiệu quả về ngân sách và tạo ra mẫu sản phẩm đạt chất lượng, đạt nhu yếu trong việc giao hàng, bán ra thịtrường, và đem lại doanh thu cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể có được lợi thế cạnh tranhthông qua việc ứng dụng những sáng tạo độc đáo mới một cách nhanh gọn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn nhu yếu củakhách hàng, sản xuất nhanh gọn, dễ sử dụng, và dễ thay thế sửa chữa hơn so với những mẫu sản phẩm hiện tại. Quá trình phong cách thiết kế loại sản phẩm nhằm mục đích xác lập những loại nguyên vật liệu nào sẽ được sử dụng, kíchcỡ và tuổi thọ của mẫu sản phẩm, xác lập hình dạng của mẫu sản phẩm và những nhu yếu tiêu chuẩn về đặc điểmsản phẩm ? Quá trình phong cách thiết kế dịch vụ nhằm mục đích xác lập loại nào là quá trình vật lý trong dịch vụ, nhữnglợi ích trực giác, và quyền lợi tâm ý mà khác hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. 2. Quy trình phong cách thiết kế sản phẩm2. 1 Tổng quanQuy trình phong cách thiết kế mẫu sản phẩm gồm có bốn bước cơ bản sau : 1. Phát sinh ý tưởng sáng tạo, 2. Nghiên cứukhả thi, 3. Phát triển và thử nghiệm phong cách thiết kế khởi đầu, và 4. Phác thảo phong cách thiết kế chi tiết cụ thể sau cuối của sảnphẩm hoặc dịch vụ. Thông thường, quá trình phong cách thiết kế được thực thi bởi nhiều bộ phận trong mộtdoanh nghiệp theo những bước tuần tự sau đây ( hình 2.2 ) : Hình 2.2 Các bước trong tiến trình phong cách thiết kế sản phẩmHình 2.2 cho thấy, ý tưởng sáng tạo về việc tăng trưởng loại sản phẩm mới hoặc sáng tạo độc đáo về việc nâng cấp cải tiến sảnphẩm hiện tại hoàn toàn có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ bộ phận nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng củadoanh nghiệp, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của người mua, từ việc nghiên cứu và điều tra thị trường, từ nhàcung cấp, từ sự tăng trưởng của công nghệ tiên tiến. Thông thường, bộ phận tiếp thị sẽ nhận những ý tưởng sáng tạo này, hình thành khái niệm về loại sản phẩm ( hoặc nhiều giải pháp khác nhau về loại sản phẩm mới ), và thực thi điều tra và nghiên cứu tính khả thi của sảnphẩm hoặc dịch vụ được đưa ra. Nếu loại sản phẩm / dịch vụ phân phối được nhu yếu thị trường và có thểmang lại quyền lợi kinh tế tài chính cho doanh nghiệp, họ sẽ liên tục thiết kế xây dựng những đặc thù của loại sản phẩm vàgửi đến bộ phận kỹ sư phong cách thiết kế để thiết kế xây dựng những nhu yếu về đặc thù kỹ thuật khởi đầu và sau đóphát triển thành những đặc trưng phong cách thiết kế cụ thể. Những cụ thể kỹ thuật của mẫu sản phẩm phong cách thiết kế sẽđược gửi đến những kỹ sư sản xuất, họ sẽ kiến thiết xây dựng kế hoạch về quá trình sản xuất nhằm mục đích phân phối nhữngyêu cầu về thiết bị, công cụ, sắp xếp quy trình sản xuất. Đặc trưng về sản xuất trong quy trình phong cách thiết kế sẽđược chuyển sang bộ phận quản trị sản xuất của xí nghiệp sản xuất, và lịch trình sản xuất mẫu sản phẩm mới đượcthiết lập. 2.2 Sáng tạo ý tưởngViệc phát minh sáng tạo mẫu sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu yếu người mua và dữ thế chủ động trong việcphát triển được những nhu yếu của người mua. Ý tưởng về loại sản phẩm mới xuất phát hầu hết từ chiếnlược của doanh nghiệp so với thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp muốn triển khai việc nâng cấp cải tiến, những sáng tạo độc đáo hoàn toàn có thể xuất phát tiên phong từ phòng thí nghiệm hoặc những nhóm nghiên cứu và điều tra của cáctrường ĐH. Nếu doanh nghiệp có lợi thế về sản xuất hơn là về phong cách thiết kế, những ý tưởng sáng tạo về sảnphẩm mới hoàn toàn có thể đa phần là từ việc nghiên cứu và phân tích thế mạnh mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cạnh tranhvà nỗ lực nâng cấp cải tiến những mẫu sản phẩm đó thành cho riêng doanh nghiệp. Hình 2.3 Ví dụ đồ thị trực giác về một mẫu sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc – Đồ thị trực giác là giải pháp được thực thi nhằm mục đích so sánh những nhận thức khác nhau vềnhững loại sản phẩm / dịch vụ khác nhau của người mua. Đối thủ cạnh tranh đối đầu sẽ là nguồn của những ýtưởng và là động cơ thôi thúc doanh nghiệp hành vi. Đồ thị trực giác so sánh nhận thức của khác hàng về những loại sản phẩm của doanh nghiệp so vớisản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. – Đồ thị cụm là giải pháp đồ thị giúp doanh nghiệp phát hiện sở trường thích nghi của khách hàngĐồ thị cụm giúp nhận dạng những phần khúc thị trường và phát hiện sơ thích của người mua. – So sánh chuẩn là việc so sánh loại sản phẩm hoặc quy trình tiến độ sản xuất với mẫu sản phẩm có chất lượngcao nhất cùng loại. So sánh chuẩn trước hết cần tìm những mẫu sản phẩm hoặc tiến trình sản xuất có chấtlượng cao nhất hoặc văn minh nhất, so sánh với mẫu sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp, và thực hiệnkiến nghị cho việc nâng cấp cải tiến dựa trên hiệu quả so sánh. Doanh nghiệp so sánh hoàn toàn có thể trọn vẹn khôngcùng ngành nghề. Ngược lại quy trình kỹ thuật lại tương quan đến việc mày mò cẩn trọng từng chi tiếttrong mẫu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu từ đó thực thi những nâng cấp cải tiến cho mẫu sản phẩm của doanh nghiệp. Hình 2.4 Ví dụ về đồ thị cụm2. 3 Nghiên cứu khả thiNghiên cứu khả thi gồm có những bước nghiên cứu và phân tích thị trường, nghiên cứu và phân tích kinh tế tài chính và nghiên cứu và phân tích kỹthuật / kế hoạch. Việc triển khai điều tra và nghiên cứu khả thi gồm có nhiều bước nghiên cứu và phân tích và khởi đầu bằng nghiên cứu và phân tích thịtrường. Bước nghiên cứu và phân tích thị trường nhằm mục đích nhìn nhận nhu yếu về loại sản phẩm được phong cách thiết kế nhằm mục đích tương hỗ vàtrả lời thắc mắc liệu có liên tục triển khai quyết định hành động góp vốn đầu tư vào loại sản phẩm mới hay không ? Nếu có nhu yếu về sản phảm, nghiên cứu và phân tích kinh tế tài chính được thực thi nhằm mục đích ước đạt ngân sách cho việcphát triển và sản xuất loại sản phẩm và so sánh với lệch giá ước đạt. Các kỹ thuật định lượng nhưphân tích quyền lợi / ngân sách, triết lý ra quyết định hành động, giá trị hiện tại ròng ( NPV ) hoặc suất tịch thu nội tại ( IRR ), được sử dụng phổ cập nhằm mục đích xác lập doanh thu trong tương lai của dự án Bất Động Sản. Dữ liệu được dùngđể nghiên cứu và phân tích là không chắc như đinh, ước đạt rủi ro đáng tiếc cho việc góp vốn đầu tư vào mẫu sản phẩm mới và thái độ củadoanh nghiệp góp vốn đầu tư với rủi ro đáng tiếc cũng cần được xem xét. Cuối cùng, nghiên cứu và phân tích kỹ thuật kế hoạch là nhằm mục đích vấn đáp những câu hỏi : Sản phẩm mới có đòi hỏisử dụng công nghệ tiên tiến mới hay không ? Có đủ vốn góp vốn đầu tư hay không, liệu dự án Bất Động Sản về loại sản phẩm mới có quánhiều rủi ro đáng tiếc hay không ? Doanh nghiệp có đủ năng lượng về nhân lực và năng lực quản trị trong việc sửdụng công nghệ tiên tiến mới theo nhu yếu hay không ? 2.4. Thiết kế khởi đầu và phong cách thiết kế cuối cùngCác kỹ sư phong cách thiết kế được bộ phận tiếp thị phân phối những nhu yếu về đặc thù mẫu sản phẩm ( thườnglà rất tổng quát ) và chuyển những nhu yếu đó thành những nhu yếu kỹ thuật. Quá trình gồm có việctạo ra phong cách thiết kế khởi đầu, thiết kế xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm thiết kế mẫu, hiệu chỉnh phong cách thiết kế, thửnghiệm lại và cứ thế liên tục cho đến khi phong cách thiết kế khởi đầu có tính khả thi. Khi phong cách thiết kế bắt đầu đượcchấp nhận, những kỹ sư sẽ tăng trưởng thành phong cách thiết kế sau cuối trải qua ba quá trình : 1. Thiết kế công dụng sản phẩm2. Thiết kế dạng sản phẩm3. Thiết kế sản xuất. 2.4.1. Thiết kế công dụng sản phẩmThiết kế công dụng loại sản phẩm là việc xác lập những đặc tính của sản mẫu sản phẩm. Đây là giaiđoạn đầu trong quy trình phong cách thiết kế sau cuối và yên cầu sự chăm sóc thích đáng của kỹ sư phong cách thiết kế. Thiếtkế công dụng mẫu sản phẩm được triển khai nhằm mục đích phân phối nhu yếu về đặc thù loại sản phẩm mà bộ phận tiếpthị đưa ra để cung ứng nhu yếu của người mua. Hai đặc thù quan trọng cần xem xét trong giai đoạnnày là tuổi thọ và độ bền của loại sản phẩm. 2.4.2. Thiết kế hình dáng sản phẩmThiết kế hình dáng nhằm mục đích tạo ra những tiêu chuẩn vật lý của mẫu sản phẩm như : hình dáng, sắc tố, kích cỡ, mẫu mã, thẩm mỹ và nghệ thuật, sự hấp dẫn so với thị trường, và đặc trưng cho sử dụng cá thể cũng lànhững nhu yếu cho phong cách thiết kế hình dáng loại sản phẩm. Trong rất nhiều trường hợp, việc phong cách thiết kế chức năngphải được kiểm soát và điều chỉnh để bảo vệ loại sản phẩm có tính nghệ thuật và thẩm mỹ. Thiết kế thời trang được xem như ví dụtốt nhất về phong cách thiết kế hình dáng mẫu sản phẩm. Việc phong cách thiết kế hình dáng ngày càng trở nên quan trọng vì nhờđó công nhân và đội ngũ phong cách thiết kế hoàn toàn có thể ngày càng hãnh diện hơn trong việc làm của họ. 2.4.3 Thiết kế sản xuấtThiết kế sản xuất được thực thi nhằm mục đích bảo vệ cho việc sản xuất mẫu sản phẩm mới được dễ dàngvà đạt được hiệu suất cao về ngân sách. Thực tế cho thấy những phong cách thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết cụ thể hoặcyêu cầu về dung sai quá chặt. Sự thiếu hiểu biết về năng lượng của mạng lưới hệ thống sản xuất hoàn toàn có thể dẫn đến việckhông thể sản xuất những mẫu phong cách thiết kế hoặc nhu yếu về kỹ năng và kiến thức và những nguồn lực khác không có sẵn. Nhiều cá thể ở bộ phận sản xuất phải phong cách thiết kế lại loại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để hoàn toàn có thể sản xuấtđược loại sản phẩm mới. Các giải pháp thường được sử dụng trong phong cách thiết kế sản xuất gồm có quy trình đơn giản hóa, tiêu chuẩn hóa, và phong cách thiết kế theo modun. Quá trình đơn giản hóa nhằm mục đích là giảm thiểu số lượng những bộ phận và chi tiết cụ thể lắp ráp trong thiếtkế và tích hợp những bộ phận còn lại sao cho chúng thích hợp với nhau mà vẫn bảo vệ những tính năng. Tiêu chuẩn hóa nhằm mục đích là cho những bộ phận cùng loại hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa lẫn nhau giữa những mẫu sản phẩm, dẫn đến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, ngân sách góp vốn đầu tư tồn dư thấp, dễ mua và dễ quảnlý nguyên vật liệu, giảm bớt ngân sách kiểm tra chất lượng, và những yếu tố khó khăn vất vả Open trong sảnxuất. Một giải pháp mới là việc phong cách thiết kế theo modun. Thiết kế theo modun là việc tích hợp những khu vựcsản xuất tiêu chuẩn hoá ( theo modun ), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một mẫu sản phẩm hoàn tất sau cuối. Thiết kế theo modun được sử dụng thông dụng trong ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệpsản xuất xe xe hơi. 2.5 Hoạch định quá trìnhHoạch định quy trình sản xuất thường được triển khai bởi những kỹ sư và những nhà lập kế hoạch sảnxuất của bộ phận sản xuất. Phần này sẽ được đề cập chi tiết cụ thể ở những chương tiếp theo. 3. Công nghệ thông tin trong phong cách thiết kế sản phẩm3. 1 Nhu cầu ứng dụng công nghệ tiên tiến mớiNhu cầu ứng dụng công nghệ tiên tiến mới xuất phát trước tiếp từ bốn kế hoạch cạnh tranh đối đầu sau : ngân sách, vận tốc phân phối, chất lượng, và tính linh động trong quy trình sản xuất ( sản xuất theo nhu yếu kháchhàng ). · Ngân sách chi tiêu : Trong trường hợp này, tiềm năng của việc sử dụng công nghệ tiên tiến mới là nhằm mục đích giảm ngân sách trongviệc sản xuất ra một loại sản phẩm hay dịch vụ, và giúp doanh nghiệp đạt được doanh thu nhiều hơn hoặcgiảm giá tiền loại sản phẩm để tăng lệch giá. Công nghệ mới hoàn toàn có thể giúp đơn vị sản xuất giảm bớt chi phínhờ : Giảm lượng nguyên vật liệu nguồn vào, giảm số nhân công cần cho sản xuất, hoặc giảm ngân sách phânphối ( nhờ tăng sản lượng sản xuất ). giá thành nguyên vật liệu hoàn toàn có thể giảm bằng cách sử dụng thay thếnguyên liệu có giá cao bằng loại nguyên vật liệu có giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩmhoặc bằng cách giảm lượng nguyên vật liệu thiết yếu cho việc tạo ra loại sản phẩm. Nói chung công nghệ tiên tiến cũnggóp phần làm giảm ngân sách lao động trải qua việc giảm bớt thời hạn lao động để sản xuất ra sảnphẩm. Ví dụ, công ty Johnson và Johnson đã sử dụng công nghệ tiên tiến mới để sản xuất ra loại kính áp tròngsử dụng một lần, mà phần đông không cần đến lao động, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnhtranh về ngân sách thấp hơn so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. · Tốc độ giao hàng : Trong nhiều trường hợp, chìa khoá cạnh tranh đối đầu ưu tiên là vận tốc giao hàng, được thống kê giám sát bởithời gian từ khi có đơn hàng cho đến khi người mua nhận hàng. Công nghệ hoàn toàn có thể giúp nhà sản xuấtgiảm thời hạn này. Ví dụ như thiết bị hướng dẫn tự động hóa được sử dụng nhằm mục đích tăng nhanh quá trìnhvận chuyển nguyên vật liệu trong những xí nghiệp sản xuất của Xerox, và chuyển dời những chủng loại được sản xuất mộtcách nhanh gọn vào những kho chứa lớn ở Los Angeles. Công nghệ như thiết bị hoán chuyển dữ liệuđiện tử ( EDI ) và lúc bấy giờ là những máy Fax đã góp thêm phần làm đổi khác thời hạn truyền thông tin từ mộtnơi này đến một nơi khác một cách ngoạn mục, do đó làm giảm thời hạn giao nhận trong cả hai hoạtđộng quản lý và vận hành sản xuất và dịch vụ. · Chất lượng : Nhiều công nghệ tiên tiến cải tổ chất lượng của loại sản phẩm hay dịch vụ, từ đó giúp ngày càng tăng doanh sốbán và giảm ngân sách. Ví dụ, những nâng cấp cải tiến thành công xuất sắc của máy quét ( scanner ) đã giúp cho việc cảithiện chất lượng hình ảnh được quét, và ngược lại được cho phép những bác sĩ X-quang và bác sĩ chuẩn đoáncó thể chuẩn đoán bệnh tốt hơn. Những doanh nghiệp như Motorola đã có được nhiều ích lợi từ việcứng dụng những thiết bị kiểm tra tự động hóa trong trấn áp quy trình. · Tính linh động hoặc sản xuất theo nhu yếu người mua : Thị phần toàn thế giới trong những năm 1990 có đặc thù là vòng đời mẫu sản phẩm ngắn, sự khácbiệt loại sản phẩm tăng lên, và lan rộng ra sản xuất theo nhu yếu của người mua. Để giữ cho thị trường ổnđịnh và ngày càng tăng trong một môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại cạnh tranh đối đầu như vậy, những doanh nghiệp phải linhhoạt hơn trong hoạt động tác nghiệp của họ và thoả mãn nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Từ “ sản xuất hàng loạt ” lúc bấy giờ được sử dụng để diễn đạt kế hoạch của doanh nghiệp nhằm mục đích phân phốinhững loại sản phẩm sản xuất theo nhu yếu người mua tới những người tiêu dùng với mức giá tương thích. 3.2 Phân loại công nghệ tiên tiến · Theo nghĩa rộng công nghệ tiên tiến hoàn toàn có thể được phân thành hai nhóm : Công nghệ loại sản phẩm vàcông nghệ quy trình. Công nghệ mẫu sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ tiên tiến nhằm mục đích tăng trưởng những mẫu sản phẩm hoặcdịch vụ mới, Ví dụ như VCR hoặc thông tin tài khoản quản trị tiền mặt. Những công nghệ tiên tiến trên nổi bật phátsinh từ việc phong cách thiết kế mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ những hoạt động giải trí nhằm mục đích tăng trưởng mẫu sản phẩm và dịch vụ, điềunày sẽ được nhắc đến ở một phần khác. Trong phần này, chúng tôi chỉ muốn tập trung chuyên sâu vào công nghệquá trình và những tác động ảnh hưởng của nó đến hoạt động tác nghiệp trong những doanh nghiệp sản xuất và dịchvụ. Công nghệ quy trình là nói đến việc tập trung chuyên sâu những thiết bị và quy trình tiến độ sản xuất được sử dụng đểsản xuất ra loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự độc lạ giữa công nghệ tiên tiến loại sản phẩm và công nghệ tiên tiến quy trình cóthể không trọn vẹn tuyệt đối. Nhiều công nghệ tiên tiến văn minh ( như những đổi khác về quy trình ) về cơ bảnbao gồm cả việc cải tổ chất lượng của 1 số ít thiết bị sản xuất. Những biến hóa về công nghệ tiên tiến củamột quy trình hoàn toàn có thể cũng có tương quan đến những mẫu sản phẩm trong quy trình sản xuất và tiêu thụ cuốicùng ( ví dụ như máy tính cá thể, những thiết bị và mạng lưới hệ thống thông tin liên lạc ). – Có một cách phân loại công nghệ tiên tiến khác, đó là : Công nghệ phần cứng và công nghệ tiên tiến phầnmềm, thường được gọi phổ cập là phần cứng và ứng dụng. Phần cứng là nói đến những thiết bị, máymóc hoặc công cu. Trong khi ứng dụng là nói đến một tập hợp những quy tắc, thủ tục hoặc những hướngdẫn thiết yếu để sử dụng phần cứng. Ví dụ, thiết bị kiểm tra quy trình tự động hóa yên cầu một ngân hàngphải trang bị phần cứng và cả ứng dụng để hoàn toàn có thể quản lý và vận hành thiết bị nói trên. Tuy nhiên người vậnhành cũng hoàn toàn có thể sử dụng một ứng dụng khác để quản lý và vận hành thiết bị trên. Nói chung, phần cứng vàphần mềm mang lại nhiều ích lợi cho công nghệ tiên tiến. Vì thế, công nghệ tiên tiến mới hoàn toàn có thể gồm có những tiến bộở phần cứng hoặc ứng dụng, hoặc cả hai. Ở 1 số ít trường hợp, chỉ sống sót ứng dụng và khi đề cậpđến những biến hóa là những biến hóa trong ứng dụng. 3.3 Những công nghệ tiên tiến được sử dụng trong quy trình sản xuấtTrong khi sự đổi khác công nghệ tiên tiến nói chung đều ảnh hưởng tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp, thì đôi lúc có 1 số ít biến hóa công nghệ tiên tiến chỉ ảnh hưởng tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ví dụ, gạch bông là một văn minh công nghệ tiên tiến diễn ra duy nhất trong ngành công nghiệp thiết kế xây dựng. Còn lại hầuhết những văn minh công nghệ tiên tiến trong những thập niên gần đây đều có một ý nghĩa lớn và ảnh hưởng tác động rộngđối với nhiều ngành công nghiệp. Nhìn chung, những tân tiến trên mang lại sự tự động hoá nhiều hơntrong quá trính sản xuất, trong đó máy móc được sử dụng sửa chữa thay thế trong những quá trình do con ngườithực hiện. Những ví dụ về những loại máy móc chính trong công nghệ tiên tiến sản xuất là thiết bị điều khiểnbằng số, trạm nhóm những máy điều khiển và tinh chỉnh bằng số, robô công nghiệp, mạng lưới hệ thống sản xuất và phong cách thiết kế vớisự tương hỗ của máy tính ( CAD, CAM ), mạng lưới hệ thống sản xuất linh động ( FMS ), mạng lưới hệ thống điều khiển và tinh chỉnh vàhoạch định sản xuất tự động hóa, và mạng lưới hệ thống sản xuất tinh chỉnh và điều khiển bằng máy tính. Sau đây, chúng tôi sẽ môtả chi tiết cụ thể về những loại công nghệ tiên tiến trên, đặc biệt quan trọng là công nghệ tiên tiến sản xuất tinh chỉnh và điều khiển bằng máy tính và côngnghiệp phong cách thiết kế với sự tương hỗ của máy tính. – Thiết bị tinh chỉnh và điều khiển bằng số gồm có ( 1 ) máy công cụ quản lý được sử dụng nhằm mục đích xoay, khoan, mài những chi tiết cụ thể khác nhau của nhiều bộ phận ; và ( 2 ) một máy vi tính tinh chỉnh và điều khiển những trình tựthực hiện của máy công cụ. Thiết bị điều khiển và tinh chỉnh bằng số lần tiên phong được sử dụng tại những doanhnghiệp khoảng trống Hoa Kỳ vào năm 1960 và từ đó được sử dụng nhiều ở những ngành khác. Trong nhiềumô hình về phần phản hồi những thông tin tinh chỉnh và điều khiển gần đây nhằm mục đích xác lập vị trí của máy công cụtrong suốt quy trình thao tác, nhằm mục đích so sánh vị trí thực của máy so với vị trí của máy theo chươngtrình, và triển khai thay thế sửa chữa khi thiết yếu. Quá trình này được gọi là tinh chỉnh và điều khiển thích nghi. – Trạm nhóm tinh chỉnh và điều khiển bằng máy biểu lộ tính tự động hoá và linh động cao hơn so với thiết bịđiều khiển bằng máy. Các trạm máy không riêng gì cung ứng những máy móc tinh chỉnh và điều khiển tự động hóa mà cònmang những công cụ và những công cụ này được biến hóa tự động hóa cho tương thích với nhu yếu của từnghoạt động tác nghiệp. Ví dụ, một máy đơn hoàn toàn có thể được trang bị một mạng lưới hệ thống luân chuyển con thoigiữa hai vị trí thao tác để hoàn toàn có thể cuốn vào hoặc chuyển đi. Trong khi việc làm được triển khai tại bànnày, thì bộ phận này được đưa đi và bộ phận thứ 2 được chuyển đến vị trí và công cụ thiết yếu đượcđưa đến và được phân công để triển khai quy trình sau đó. – Rôbô công nghiệp là những bộ phận tương hỗ cho những việc làm triển khai bằng tay và lặp đi lặplại nhiều lần. Một rôbô là một thiết bị đã được lên chương trình trước và đa công dụng, và hoàn toàn có thể đượctrang bị cánh tay cơ học ( như kẹp, hoặc công cụ dùng để ráp bulông hoặc để hàn, sơn ) được dùng đểthực hiện việc làm lặp đi lặp lại như nhặt hoặc đặt những thiết bị, hàn, sơn. – Thiết kế với sự tương hỗ của máy tính ( CAD ) là một giải pháp hiện đại để phong cách thiết kế sản phẩmhoặc phong cách thiết kế quy trình tiến độ dựa trên sức mạnh của máy tính. CAD bao trùm nhiều công nghệ tiên tiến tự động hóa, nhưđồ hoạ vi tính nhằm mục đích khảo sát những hình ảnh ảo của một mẫu sản phẩm và kỹ thuật với sự tương hỗ của máytính nhằm mục đích nhìn nhận những đặc tính kỹ thuật của loại sản phẩm. CAD cũng gồm có những công nghệ tiên tiến liênquan đến việc phong cách thiết kế quy trình tiến độ loại sản phẩm, như hoạch định quy trình tiến độ sản xuất với sự tương hỗ của máytính : Để phong cách thiết kế ra những chương trình tinh chỉnh và điều khiển bằng số Giao hàng trong vai trò như là hướng dẫn chocác máy công cụ được tinh chỉnh và điều khiển bằng máy tính, và để phong cách thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của cáctrung tâm máy, được gọi là hoạch định quy trình. Hệ thống CAD phức tạp hoàn toàn có thể triển khai những thửnghiệm giả, thay thế sửa chữa những quy trình khá đầy đủ của quy trình thử nghiệm mẫu và bổ trợ mẫu. – Gần gũi với CAD trong phong cách thiết kế tiến trình là công nghệ tiên tiến nhóm, đây là chiêu thức sản xuấtdựa trên việc phân loại, mã hoá, nhóm những phần và tiến trình dựa trên một hoặc nhiều yếu tố như hìnhdáng, nguyên vật liệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và công nghệ tiên tiến nhu yếu trong sản xuất. Nó được sửdụng một cách thoáng rộng trong việc xác lập những ô của những nhóm thiết bị có tương quan với nhau theotừng họ của những chi tiết cụ thể, và cũng được gọi là sản xuất theo ô. – Các mạng lưới hệ thống luân chuyển nguyên vật liệu tự động hóa ( AMH ) giúp cải tổ hiệu suất cao của quá trìnhvận chuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên vật liệu. Ví dụ như những băng tải cơ giới, mạng lưới hệ thống tự động hóa đặt cácchủng loại nguyên vật liệu ; và hệ thống thiết bị hướng dẫn nhiều vị trí trong nhà máy sản xuất, ích lợi của hệ thốngAMH là giúp luân chuyển nguyên vật liệu nhanh hơn, giảm tồn dư và giảm khoảng trống dự trữ, giảm thiệthại mẫu sản phẩm và hiệu suất lao động tăng lên. – Hệ thống sản xuất linh động ( FMS ) là nói đến một loạt những mạng lưới hệ thống khác nhau ở mức độ cơgiới hoá, vận động và di chuyển tự động hóa, và điều khiển và tinh chỉnh bằng máy. Một FMS là một mạng lưới hệ thống được biểu lộ với sựgia tăng máy móc và sự tự động hóa : modun sản xuất linh động, theo ô, nhóm, mạng lưới hệ thống sản xuất, và dâychuyền. – Nhìn chung, chủng loại loại sản phẩm sẽ tăng lên từ sản xuất theo modun đến mạng lưới hệ thống sản xuấtlinh hoạt. Hệ thống sản xuất linh động là sự lựa chọn tốt nhất cho mô hình sản xuất đa chủng loạinhưng sản lượng thấp. – Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất tự động hóa ( MP&CS ) đơn thuần là mạng lưới hệ thống thông tindựa trên máy tính, giúp ta hoạch định, lập lịch trình và giám sát hoạt động tác nghiệp sản xuất. Hệthống tích lũy thông tin từ phân xưởng một cách liên tục về thực trạng thao tác, nguyên vật liệu phân phối, và v.v…, và giải phóng những đơn hàng hoặc thực thi đặt hàng. Hệ thống kiểm tra và hoạch định sảnxuất phức tạp hơn cũng gồm có tiến trình giải quyết và xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và giám sát chiphí. – Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính ( CIM ) là một phiên bản tự động hóa của tiến trình sản xuấtchung, trong đó ba công dụng sản xuất chính là phong cách thiết kế quy trình và phong cách thiết kế mẫu sản phẩm ; hoạch định vàkiểm tra, và bản thân quy trình tiến độ sản xuất đã được sửa chữa thay thế bởi công nghệ tiên tiến tự động hóa đã được miêu tả. Xahơn nữa, máy móc tích hợp truyền thống lịch sử dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế sửa chữa bởi côngnghệ máy tính. Những mạng lưới hệ thống sản xuất tích hợp và tự động hóa cao như trên còn có tên gọi là : nhà máytự động tổng lực hoặc nhà máy sản xuất của tương lai. Bốn yếu tố quản trị chính, cơ bản xác lập vận tốc ứng dụng và thành công xuất sắc của một doanhnghiệp là : – Sự phối hợp của một kế hoạch CIM và nhận thức được tác động ảnh hưởng của CIM đến hoạt động giải trí cạnhtranh của doanh nghiệp, chứ không chỉ là ảnh hưởng tác động đến kinh tế tài chính trong thời gian ngắn. Điều này có nghĩa làdoanh nghiệp phải xác lập một cách rõ ràng rằng phải cạnh tranh đối đầu với đối thủ cạnh tranh như thế nào ( đặc biệtnhấn mạnh vào những yếu tố giá, chất lượng, tính linh động, sự phụ thuộc vào ) và bằng cách nào CIM sẽđóng góp thiết thực cho năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. – Nhu cầu cho việc hoạch định cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi tính năng kinhdoanh. Cách tốt nhất để lập kế hoạch cho CIM thường là trải qua ràng buộc về tính kỷ luật trongcông việc cùng với mối liên hệ trực tiếp với những nhà chỉ huy cấp cao. – Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản trị và những việc làm của lực lượng lao động hoàn toàn có thể được thayđổi để tận dụng hết những tiềm năng của CIM. CIM là một triết lý mới và là một công nghệ tiên tiến mới vượtqua những rào cản bộ phận và yên cầu những kiến thức và kỹ năng việc làm mới. Cần biết rằng có một nhu yếu cầnthiết để sử dụng CIM hiệu suất cao là sự tương tác ngặt nghèo giữa kỹ thuật và sản xuất, dẫn đến những cấu trúctheo nhóm. Các loại nhóm tựa như hoặc những dạng mới trong những quan hệ tổ chức triển khai giữa tiếp thị, kỹthuật và sản xuất cũng cần phải có. – Cần thừa nhận rằng những hoạt động giải trí khác nhau sẽ phải được thực thi bổ trợ để tương hỗ chocông nghệ CIM. Một công nghệ tiên tiến nhóm hoặc ô, sẽ yên cầu những biến hóa định mức việc làm, thủ tụcbảo trì, công cụ ( khuôn dập, thiết bị ), v.v… THIẾT KẾ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC1. Giới thiệu2. Phân tích công việc3. Định mức công việc4. Các giải pháp nhìn nhận công việc5. Trả lương cho công nhânTrong phần này tất cả chúng ta sẽ tập trung chuyên sâu vào những thành phần đặc trưng của những việc làm được phong cách thiết kế, nghiên cứu và phân tích những nhiệm vụ thuộc về những việc làm đó, những nhu yếu so với công nhân và môi trường tự nhiên thựchiện việc làm. 1. Giới thiệu1. 1. Phân tích nhiệm vụPhân tích trách nhiệm nhằm mục đích vấn đáp thắc mắc “ Cái gì ” sẽ được triển khai. Các trách nhiệm là phạm vihoạt động riêng trong một việc làm. Phân tích trách nhiệm, về cơ bản, là xác lập mỗi trách nhiệm đượcthực hiện như thế nào và làm cách nào để tổng thể những trách nhiệm riêng không liên quan gì đến nhau đó phối hợp với nhau trong mộtcông việc. Có một số ít trách nhiệm mang tính quyết định hành động hơn so với những trách nhiệm khác và cần phải đánh giáhậu quả nếu những việc làm không được triển khai đúng theo những trách nhiệm quan trọng này ; nghĩa làtoàn bộ quy trình sản xuất có bị tác động ảnh hưởng không, có dẫn đến rủi ro tiềm ẩn mất bảo đảm an toàn không, hoặc cóảnh hưởng đến chất lượng không ? Các nhu yếu thực thi của một trách nhiệm hoàn toàn có thể gồm có : Thời gian thiết yếu để hoàn thành xong côngviệc, sự đúng mực trong thực thi trách nhiệm về những mặt đặc trưng kỹ thuật, quyền lợi của sản xuất hoặcđặc tính về chất lượng. Xem xét những năng lực sai lầm đáng tiếc là một dạng để vấn đáp thắc mắc : Cái gì hoàn toàn có thể xảy ra, Tỷ Lệ cóthể xảy ra sai lầm đáng tiếc, đồng thời cũng xác lập phải thực thi việc kiểm tra và giám sát trách nhiệm nhiềuhay ít và bảo trì dự trữ cao hay thấp. 1.2. Phân tích nhân côngPhân tích nhân công là xác lập ai sẽ triển khai việc làm đó. Chính xác hơn, công nhân phải cóphẩm chất và đặc trưng nào để thoả mãn nhu yếu việc làm, có năng lực cung ứng việc làm như thếnào và với những năng lực cung ứng trong việc làm như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ? Công việc yên cầu công nhân phải có năng lực và trình độ kinh nghiệm tay nghề nhất định. Tuy nhiên, haiđiều này có những đặc thù khác nhau. Một công nhân hoàn toàn có thể đủ trình độ kinh nghiệm tay nghề để triển khai nhiềunhiệm vụ riêng không liên quan gì đến nhau, tuy nhiên người đó hoàn toàn có thể không đủ năng lực đối phó với những sai lầm đáng tiếc của nhiệm vụhoặc kiểm tra giám sát trách nhiệm đó một cách không thiếu. Một số việc làm yên cầu lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầuvề sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí việc làm, mà cònđặt ra nhu yếu về sức chịu đựng căng thẳng mệt mỏi đầu óc nữa. 1.3. Phân tích môi trườngPhân tích môi trường tự nhiên chú ý quan tâm đến vị trí vật lý của việc làm trong sản xuất hoặc dịch vụ và cácđiều kiện thiên nhiên và môi trường thao tác. Các điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánhsáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử nhu yếu phải có một môitrường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy yên cầu phảicó ánh sáng thích hợp. Một số việc làm sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông giótốt … 2. Phân tích công việcMột phần trong quy trình phong cách thiết kế so với một việc làm là điều tra và nghiên cứu những chiêu thức đượcdùng trong việc làm đó để biết rõ việc làm được thực thi hoặc sẽ được triển khai như thế nào. Chonên, phần này trong đồ án việc làm quen gọi là nghiên cứu và phân tích giải pháp hoặc đơn thuần hơn, cácphương pháp thao tác. Phân tích chiêu thức được ứng dụng liên tục hơn để phong cách thiết kế hoặc nâng cấp cải tiến những công việchiện tại. Nhà nghiên cứu và phân tích sẽ khảo sát việc làm hiện hành để biết việc làm đó được hoàn thành xong như thếnào, nhằm mục đích xác lập những trách nhiệm có được triển khai với hiệu suất cao cao nhất hay không, có phải cácnhiệm vụ đều thiết yếu hết hay không, hoặc có cần bổ trợ thêm trách nhiệm mới nào nữa không. Nhàphân tích đó cũng cần biết làm cách nào để việc làm này ăn khớp với những việc làm khác. Phương pháp nghiên cứu và phân tích cũng được dùng để tăng trưởng những việc làm mới. Trong trường hợp nàynhà nghiên cứu và phân tích phải thao tác với một bản diễn đạt hoặc phác thảo về việc làm được đề xuất kiến nghị và xây dựngmột bức tranh sáng tạo độc đáo về phương pháp việc làm đó sẽ được thực hiên như thế nào. Công cụ chính dùng cho nghiên cứu và phân tích chiêu thức là những loại biểu đồ diễn đạt theo những cách thựchiện khác nhau của một phần việc làm hoặc một quy trình thao tác. Lợi ích tiên phong của những biểuđồ này là dễ hiểu hơn so với những giám sát viên, quản lý viên và công nhân so với miêu tả bằng chữ viết. Chúng tôi sẽ trình diễn hai loại biểu đồ thông dụng nhất : Lưu đồ quy trình và biểu đồ công nhân – máy. 2.1. Lưu đồ quá trìnhNgười ta hay dùng lưu đồ quy trình để nghiên cứu và phân tích những bước tuần tự của việc làm và cách thứcmà một nhóm việc làm lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể và toàn diện quy trình sản xuất. Ví dụ, đường đicủa một loại sản phẩm hay một quy trình sản xuất, chế biến một món ăn, những hoạt động giải trí của một kíp mổtrong phòng mổ v.v …. Ví dụ 1 : Thực hiện đơn đặt hàng ( về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng ) Vào lúc 8 h30 văn phòng công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Đều cung ứng nhu yếu đặcbiệt của người mua, phải thực thi những việc làm như sau : a ) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng ( 10 ’ ) b ) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất. Thời gian đợi : 30 ’ ; thời hạn kiểm tra : 10 ’ Sau đó, những đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho ( 10 ’ ) c ) Thủ kho kiểm tra thẻ kho ( 5 ’ ) xem có hàng đó không. Nếu không có đủ hàng thi phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng sản xuất ( 15 ’ ). Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế toán ( 10 ’ ) Lúc này người đưa tin đang trên đường nên phải chờ ( 50 ’ ) d ) Phòng kế toán kiểm tra thông tin tài khoản của người mua và xác nhận xem người mua có chậm trongviệc thanh toán giao dịch không ( 5 ’ ). Đơn hàng này là lại được người đưa tin liên tục chuyển đến văn phòng xácnhận đơn hàng ( VPXNĐH, 10 ’ ). e ) Tại VPXNĐH, những nhân viên cấp dưới phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho người mua một cáchnhanh nhất. Thời gian viết xác nhận : 15 ’. Tuy nhiên trước đó thường phải chở đợi 125 ’. Sau khi viếtxong cần kiểm tra ngay độ đúng mực của giấy xác nhận ( 10 ’ ). Những người đưa phải liên tục chuyển ( 10 ’ ) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm bưu điện, phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng, phiếu cấphàng tới kho. f ) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng, chờ ( 5 ’ ) cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới. Các bước triển khai nghiên cứu và phân tích : 1. Đánh dấu hàng loạt những vị trí thao tác trong trường hợp trên. 2. Đánh dấu hàng loạt những công việc3. Phân loại đặc thù những công việc4. Chọn ký hiệu hình tượng cho những việc làm cùng loại5. Trình bày sơ đồ màn biểu diễn tiến trình trên. 2.2. Biều đồ công nhân – máyKhi một công nhân và một máy hoạt động giải trí cùng với nhau để triển khai quy trình sản xuất, mốiquan tâm sẽ nhằm mục đích vào hiệu năng sử dụng thời hạn của người công nhân và thời hạn máy. Khi thờigian hoạt động giải trí của người quản lý và vận hành nhỏ hơn thời hạn hoạt động giải trí của thiết bị, thì sẽ rất có ích nếu tacó được một công cụ để nghiên cứu và phân tích. Nếu người quản lý và vận hành hoàn toàn có thể quản lý một số ít phần của thiết bị, thìvấn để đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế tài chính nhất giữa người và máy, đó là giảm thiểu ngân sách dothời gian dừng của máy và thời hạn dừng của công nhân. Ví dụ 2 : Biểu đồ Người – Máy ( thước đo là độ dài thời hạn ) Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học viên cho những học viên trung họcvà thẻ nhân viên cấp dưới cho những nhà máy sản xuất và công ty. Nhân viên của shop sẽ đánh máy tài liệu của cáckhách hàng lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu nhu yếu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ. Khách hàng liền đó sẽ được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình. Sau đó, máysẽ giải quyết và xử lý và cho ra một tấm thẻ đã dán hình. 3. Định mức công việcĐịnh mức là một nền tảng được gật đầu thoáng đãng và được dùng để so sánh. Về phương diệnđánh giá việc làm, chúng thường được gọi là những định mức lao động hoặc những định mức máy. Địnhmức lao động khó kiến thiết xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì những yếu tố như kinh nghiệm tay nghề, công sức của con người và khảnăng chịu đựng không giống nhau giữa người này và người khác. Lấy định mức việc làm làm công cụ quản trị, những nhà quản trị đã xử dụng những định mức nàytheo nhiều cách : ( a ) Khuyến khích công nhân : Có thể dùng những định mức để xác lập khối lượngcông việc trong một ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng hiệu suất. Ví dụ : Vớikế hoạch trả lương khuyến khích, công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng danh khilàm ra loại sản phẩm vượt định mức. ( b ) So sánh với phong cách thiết kế của quy trình tương tự như hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa nhau. Các địnhmức thời hạn được dùng để so sánh những tiến trình sản xuất khác nhau cho cùng mộtsản phẩm. Nhà quản trị cũng hoàn toàn có thể dùng định mức thời hạn để nhìn nhận những phươngpháp thao tác mới và để ước đạt những ưu điểm của việc sử dụng thiết bị mới. ( c ) Lên lịch trình. Nhà quản trị cần có định mức thời hạn để giao trách nhiệm chocông nhân và cho máy móc nhằm mục đích sử dụng những tiềm năng một cách hiệu suất cao nhất. ( d ) Hoạch định năng lượng sản xuất. Nhờ có định mức thời hạn của những trách nhiệm, nhà quản trị hoàn toàn có thể xác lập những nhu yếu về năng lượng sản xuất hiện tại và dự kiến chotương lai so với những nhu yếu mang tính bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định hành động về đầu tưvốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn hoàn toàn có thể cũng cần đến những ước đạt thời giannày. ( e ) Xác định giá tiền và giá thành. Trên cơ sở định mức lao động và định mức máymóc, nhà quản trị hoàn toàn có thể kiến thiết xây dựng những định mức về giá tiền cho những loại sản phẩm hiện tạicũng như loại sản phẩm mới sau này. Định mức ngân sách cũng hoàn toàn có thể được dùng để xâydựng ngân sách, xác lập Chi tiêu và lựa chọn quyết định hành động sản xuất hay mua sẵn. ( f ) Đánh giá hiệu suất : Lượng thành phẩm của một công nhân hoàn toàn có thể được sosánh với lượng thành phẩm định mức trong một khoảng chừng thời hạn để xác lập người đóthực hiện tốt hay không tốt như thế nào. Người ta cũng dùng định mức thời hạn đểước lượng tỷ suất thời hạn chết, công nhân không làm ra thành phẩm. 4. Các chiêu thức nhìn nhận công việcCó nhiều chiêu thức nhìn nhận việc làm để người quản trị sử dụng, nhưng chọn phương phápnào là tuỳ thuộc vào nhu yếu về số liệu. Vì vậy, người quản trị hoàn toàn có thể dùng nhiều cách để tích lũy cácthông tin nhìn nhận việc làm thiết yếu. Chúng tôi sẽ ra mắt bốn giải pháp trong những phươngpháp thông dụng nhất : Phương pháp khảo sát thời hạn, giải pháp số liệu định mức cơ bản, phươngpháp số liệu xác lập trước và chiêu thức lấy mẫu thử việc làm. 4.1. Phương pháp khảo sát thời gianPhương pháp hay được dùng nhất để thiết lập những định mức thời hạn cho một trách nhiệm là khảosát thời hạn. Một việc làm được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ đeo tay bấm giờ, nhà phântích thực thi một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ so với một công nhân đã đào tạo và giảng dạy thựchiện những phần việc đó qua một số ít chu kỳ luân hồi công tác làm việc rồi tính thời hạn cho từng phần việc. Thu được cácthông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà nghiên cứu và phân tích sẽ xác lập được quy mô lấy mẫu như vậy cóđủ để cho độ đúng mực như nhu yếu trong việc ước đạt thời hạn trung bình hay không. Nếu không, phải thực thi thêm những quan sát bổ trợ. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà nghiên cứu và phân tích bướcsang quy trình tiến độ kiến thiết xây dựng định mức thời hạn cho trách nhiệm đó, bằng cách bổ trợ thêm những thôngtin như nhìn nhận mức độ hoàn thành xong và khấu trừ bớt thời hạn để tránh stress ví dụ điển hình. Bảng đo thời hạn quan sát công việcCông đoạn này chỉ Open một lần cho mỗi chu kỳ luân hồi. Ký hiệu : T : Thời gian cho mỗi thành phần công việcR : Thời gian đọc trên đồng hồ đeo tay khi kết thúc thành phần việc làm. T : Thời gian được chọnF : Tần suấtRF : Hệ số nhìn nhận hoàn thành công việcBước 1 : Chọn những phần việc. Bước tiên phong trong một cuộc khảo sát thời hạn là chọn những phầnviệc đặc trưng. Chọn những phần việc phải triển khai một số ít xem xét. Trước hết, mỗi phần việc phải cóđiểm khởi đầu và điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ đeo tay để bấm giờ. Thứ hai, tránhchọn những phần việc chỉ lê dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó chiều chuộng giờ. Bước 2 : Đo thời hạn triển khai những việc làm. Sau khi đã xác lập được những phần việc đặctrưng, người ta chọn một công nhân đã được huấn luyện và đào tạo về chiêu thức thao tác đó để khảo sát. Tiếp theo nhà nghiên cứu và phân tích đo thời hạn người công nhân phải làm cho từng việc làm để có một tập hợpsố liệu theo dõi tiên phong. Một kỹ thuật đo thời hạn khác tương tự, gọi là chiêu thức snap – shack ( chụp ảnh nhanh ). Trong chiêu thức này, người ta bấm lại đồng hồ đeo tay về số 0 sau mỗi lần hoàn thành xong từng phần việc. Mặcdù cách này cho trực tiếp những số liệu thời hạn ứng với từng quan sát, nhưng yên cầu người theo dõiphải đọc và ghi lại những trị số thời hạn, đồng thời phải bấm lại đồng hồ đeo tay mỗi lần kết thúc từng phầnviệc. Bước 3 : Xác định size mẫu. Trong ví dụ trên, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việcđóng gói tách cafe. Tuy vậy quy mô lấy mẫu ( số lần lấy mẫu ) bao nhiêu là vừa. ? Nói chung, nhữngngười dùng việc khảo sát thời hạn để thiết lập những định mức đều có một ước tính thời hạn trung bìnhcủa mình gần trị số thực nhất – đạt 95 % so với trị số trung bình đúng khi lấy mẫu thử. Có một côngthức, dựa trên phân bổ chuẩn, được cho phép xác lập size mẫu ( ns ) theo nhu yếu : Hệ số 1,96 tiêu biểu vượt trội cho những độ lệch chuẩn ± 1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5 % trên những đuôi củađường cong phân chia chuẩn. Hệ số s / t gọi là thông số xô lệch của mẫu. Độ đúng chuẩn của giá trị ước tínhp được trình diễn dưới dạng một tỷ suất của thời hạn trung bình đúng ( nhưng không biết ) so với phầnviệc đó. Trong ví dụ về tách cafe, hãy xác lập quy mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của thờigian lựa chọn so với nhiều phần việc nằm trong số lượng giới hạn 4 % của 95 % thời hạn trung bình đúng. Quy mô lấy mẫu so với những phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì những thông số lấy mẫucủa những biến số không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu thiết yếu lớnnhất, do đó toàn bộ những giá trị ước tính sẽ đạt được độ đúng chuẩn nhu yếu. Trong đó ti là thời hạn ghi được trong chu kỳ luân hồi thứ i của một phần việc và n là quy mô của việclấy mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này, no = 5 so với phần việc 1 và bằng 10 so với phầnviệc 2,3 và 4. Nếu muốn chắc như đinh rằng tổng thể những thời hạn lựa chọn đều nằm trong khoanh vùng phạm vi 95 % thời giantrung bình đúng, tất cả chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát về phần việc 2 theo nhu yếu. Do đóchúng ta cần quan sát hơn 48 lần nữa. Bước 4 : Thiết lập định mức. Bước sau cuối là thiết lập định mức. Trước hết nhà phân tíchxác định thời hạn thông thường ( NT ) cho từng phần việc bằng cách phán đoán vận tốc triển khai củangười công nhân được khảo sát. Nhà nghiên cứu và phân tích không những phải nhìn nhận vận tốc của người côngnhân đó thấp hơn hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hơn hay cao hơn bao nhiêu. Nhà phântích gán một thông số nhìn nhận hiệu suất ( RF ) cho việc thực thi của người công nhân đó so với từngphần việc. Một thông số khác mà nhà nghiên cứu và phân tích cần phải phân biệt là tần số Open Fi của một phần việc cụ thểtrong một chu kỳ luân hồi thao tác. Như đã trình diễn ở trên, một phần việc hoàn toàn có thể không được thực thi trongmọi chu kỳ luân hồi. Nhà nghiên cứu và phân tích sẽ nhân thời hạn lựa chọn ( ti ), với tấn xuất ( fi ) của phần việc đó trong mỗi chukỳ và với thông số nhìn nhận ( Rfi ) để thu được thời hạn thông thường cho phần việc i và thời hạn bìnhthường cho chu kỳ luân hồi ( NTC ) tức là : Nti = t ( fi ) ( Rfi0 và NTC = Σ NtiThời gian thông thường cho chu kỳ luân hồi ( NTC ) là 2,18 phút trong ví dụ trên, nhưng tất cả chúng ta có thểkhông lấy thời hạn đó làm định mức. Nó không tính đến sự căng thẳng mệt mỏi, thời hạn nghỉ ngơi, hoặc cácchậm chế không hề tránh khỏi vẫn xảy ra trong một ngày thao tác trung bình. Do đó, tất cả chúng ta phảibổ sung 1 số ít thời hạn bù trừ nào đó vào thời hạn thông thường để hiệu chỉnh cho những tác nhân này. Như vậy thời hạn định mức ( ST ) sẽ là : ST = NTC ( 1 + A ) Trong đó A là tỷ suất của thời hạn thông thường được bổ trợ cho dung sai. Phần việc 1 chỉ Open 1 lần trong toàn bộ mọi chu kỳ luân hồi, nên thời hạn trung bình trong mỗi chukỳ của mỗi chu kỳ luân hồi của nó phải bằng 50% thời hạn quan sát trung bình của nó. Đó là nguyên do tại saoF1 = 0,50 cho phần việc này. Tất cả những phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ luân hồi. Thời gian chomỗi chu kỳ luân hồi hoàn hảo là 2,18 phút. Ví dụ : Xác định thời hạn chuẩnGiả sử tỷ suất thời hạn được bổ trợ cho những khoản bù trừ là 0,15. Hãy tính thời hạn chuẩn chothao tác đóng gói cà fê, có bao nhiêu thùng những tông hoàn toàn có thể cần đến cho một ngày 8 giờ ? Vì A = 0,15 nên ST = 2 … Đối với ngày 8 giờ, thời hạn này sẽ chuyển thành một định chuẩn : ( 480 phút / ngày ) ( 2,51 phút / thùng ) = 101 thùng / ngàySự phán quyết trong việc khảo sát thời gianCó 1 số ít mặt của việc khảo sát thời hạn phải dùng quan điểm phản quyết của nhà nghiên cứu và phân tích. – Thứ nhất, nhà nghiên cứu và phân tích phải thận trọng khi xác lập những phần việc có trong quy trình khảo sát. – Thứ hai, hoàn toàn có thể nhà nghiên cứu và phân tích phải vô hiệu 1 số ít thời hạn theo dõi vì phần việc đó không đặctrưng cho việc làm. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân giật mình đánh rơi công cụ, nhưng cácphần việc không đặc trưng như vậy thường không xảy ra. – Một nghành khác cần sự phán quyết là dung sai thời hạn nhiều hay ít. Hầu hết những dung sainằm trong khoảng chừng từ 10 đến 20 % thời hạn thông thường. Chúng được dự tính để tính đến những yếu tốnhư sự căng thẳng mệt mỏi hoặc những chậm trễ không mong ước mà việc đo lường và thống kê rất khó triển khai. – Cuối cùng, trong quy trình khảo sát cần quan điểm quyết định hành động lớn nhất là nhìn nhận hiệu suất thựchiện. Thông thường thì chỉ có một số ít ít công nhân được theo dõi trong một quy trình khảo sát thờigian và hiệu suất của họ ít khi tương thích với quan điểm được dùng trong việc xác lập tiêu chuẩn. Dođó, nhà nghiên cứu và phân tích phải có quan điểm phán quyết về thời hạn theo dõi trung bình để ước tính thời hạn màmột người đào tạo và giảng dạy cần phải có để thực thi trách nhiệm này với một vận tốc thông thường. Tóm lại, sự nhìn nhận trong khảo sát thời hạn là giải pháp được sử dụng liên tục nhấtđể thiết lập những định mức thời hạn. Các nhà nghiên cứu và phân tích có trình độ, nói chung hoàn toàn có thể thiết lập những địnhmức hài hòa và hợp lý bằng giải pháp này và công nhân sẽ hiểu quy trình này. Tuy nhiên chiêu thức địnhmức có 1 số ít hạn chế, ví dụ điển hình nó không thích hợp để thiết lập định mức cho những việc làm ” trongý tưởng ” như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư giảng một bài giảng hoặc một thợ cơ khí ô tôchẩn đoán một xe hơi hư hỏng. chiêu thức này cũng không thích hợp so với những việc làm khônglặp đi tái diễn, ví dụ điển hình việc sửa chữa thay thế bảo dưỡng không định kỳ ví dụ điển hình, trong đó thực chất của nhiệmvụ biến hóa mỗi lần. 4.2. Phương pháp lấy mẫu thử công việc5. Trả lương cho công nhân5. 1. Các kế hoạch trả lươngCác kế hoạch trả lương dựa trên sự nhìn nhận việc làm nói chung tương quan đến những biện phápkhuyến khích. Được sử dụng liên tục nhất là kế hoạch trả lương theo loại sản phẩm và kế hoạchkhuyến khích cá thể. – Các kế hoạch trả lương theo sản phẩmTrả lương theo mẫu sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng những đơn vị chức năng hoàn thànhxong trong một giây hoặc một tuần. Những người quản lý và vận hành máy thường được trả lương theo sảnphẩm làm ra : Vận hành càng nhanh lương càng được trả cao. – Các kế hoạch khuyến khích cá nhânĐôi khi người ta cũng dùng những kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất. Đó làkế hoạch thưởng cho số lượng loại sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã pháp luật. Thiết lập mức cơ bảnsau khi vận dụng những giải pháp nhìn nhận là đã kiến thiết xây dựng được mức loại sản phẩm đầu ra mong ước chocông nhân trung bình. Kế hoạch khuyến khích thưởng theo Xác Suất của kế hoạch trả lương theo sảnphẩm. Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị chức năng đầu ra. Trong trường hợp đó một công nhân sảnxuất được 60 đơn vị chức năng sẽ nhận thêm 10/50 hoặc 20 % mức tiền lương theo định mức. – Chất lượng và những kế hoạch trả lương. Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là khuyến khích mẫu sản phẩm đầu ra ở Lever cao, nhưng điều đó hoàn toàn có thể đạt được là do trả giá bằng chất lượng. Tính ưu việt của công ty sẽ là thế nàonếu một công nhân sản xuất đạt 115 % so với định mức về số lượng nhưng có đến 20 % loại sản phẩm làmra bị khuyết tật ? Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định hành động để đạt được trình độ chất lựợng quốc tế. Các kếhoạch khuyến khích thường quan tâm đến số lượng và chất lượng sẽ không thôi thúc công nhân sản xuấthàng hoá chất lượng cao. Có hai giải pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong những kế hoạch trả lươngkhuyến khích. • Một là giải pháp chuyên chế : Khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏnghoặc bắt buộc họ phải thay thế sửa chữa toàn bộ những sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn. • Hai là giải pháp kích thích : Dựa trên sáng tạo độc đáo muốn có lương nhiều thì cố gắngnhiều về chất lượng. Có rất nhiều giải pháp kích thích đưa chất lượng vào quy trình nhìn nhận việc làm đangđược vận dụng trong thực tiễn. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựngkế hoạch trả lương. BỐ TRÍ MẶT BẰNG1. Tổng quát về sắp xếp mặt bằng2. Các xem xét khi sắp xếp mặt bằng3. Quá trình sản xuất4. Các kiểu sắp xếp mặt phẳng tiêu chuẩn5. Kỹ thuật sắp xếp mặt phẳng theo quá trình6. Cân bằng dây chuyền sản xuất lắp ráp7. Cách cân đối dây chuyền8. Hiệu quảTrong phần này trước hết tất cả chúng ta sẽ xem xét những nguyên do ảnh hưởng tác động đến quyết định hành động về mặtbằng thiết bị. Mỗi một doanh nghiệp – từ shop lẻ đến nhà máy sản xuất thép có những yếu tố sắp xếp thiết bịliên quan đến những nguyên do này. Thứ hai là những qui trình sản xuất, gồm những yếu tố cho phépchúng ta xác lập và phân loại những qui trình sản xuất. Học viên sau khi học môn này phải biết được sựkhác nhau giữa một phân xưởng sắp xếp theo qui trình và một phân xưởng sắp xếp theo tính năng : Giữamột qui trình liên tục và hầu hết những qui trình sản xuất khác ; và giữa sản xuất hàng loạt và sản xuấtchuyên biệt. Phần tiếp theo của chương trình này bàn về những quyết định hành động tổng quan trong việc xácđịnh kiểu sắp xếp nào là thích hợp nhất cho tới những quyết định hành động cụ thể hơn về việc phong cách thiết kế sắp xếp. Trong việc sắp xếp theo mẫu sản phẩm, điều này có nghĩa là làm thế nào cân đối một dây chuyền sản xuất lắp ráp. Đốivới việc sắp xếp theo qui trình, chúng tôi sẽ phân phối những giải pháp trong thực tiễn hoàn toàn có thể đôi khi không chínhthống nhưng lại hoàn toàn có thể tương hỗ tốt cho việc sắp xếp. Phương pháp thì rất hữu dụng, nhưng không phải làcó thể vận dụng một cách tuyệt đối. Khi nói đến chiêu thức thử đúng sai, là tất cả chúng ta đề cập đến việcthiết kế việc làm chứ không phải là giải pháp cho việc làm. Trong phần này chúng tôi cũng đề cậpđến những nguyên tắc luân chuyển vật tư. Chi phí luân chuyển vật tư là khác nhau so với nhữngcách sắp xếp khác nhau. 1. Tổng quát về sắp xếp mặt bằngCác quyết định hành động về phân bổ và sắp xếp thiết bị là đặc biệt quan trọng quan trọng bởi những ứng dụng lâu dàicủa chúng. Sẽ rất tốn kém khi phải phong cách thiết kế lại một mặt phẳng. Sự biến hóa về nhu yếu yên cầu nhữngthay đổi về năng lực cung ứng ( như tất cả chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lượng sản xuất được xác địnhbởi số lượng thiết bị ; việc sắp xếp những thiết bị này làm cho năng lực tốt hơn ). Sản phẩm hoàn toàn có thể được

Source: https://dvn.com.vn
Category: Sản Xuất