KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TẬP ĐOÀN WALMART VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.03 MB, 115 trang )

Bạn đang đọc: KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TẬP ĐOÀN WALMART VÀ – Tài liệu text

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
———***——–

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Thương mại quốc tế
KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID
TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TẬP ĐOÀN
WAL-MART VÀ BÀI HỌC CHO
CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên

: Trương Nguyễn Ánh Hồng

Mã sinh viên

: 1211120051

Lớp

: Anh 9

Khóa

: K51

Người hướng dẫn khoa học : ThS. Phạm Thanh Hà

Hà Nội, tháng 5 năm 2016

2.3.2. Điểm hạn chế của công nghệ RFID và cách khắc phục của Wal-Mart …55

Chương 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID
VÀO CHUỖI CUNG ỨNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT
NAM ………………………………………………………………………………………………………….59
3.1. Tổng quan về thị trường bán lẻ Việt Nam ………………………………………………59
3.1.1. Tình hình kênh bán lẻ truyền thống tại Việt Nam ………………………………60
3.1.2. Tình hình kênh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam ……………………………………….60
3.2. Sự cần thiết của việc ứng dụng công nghệ RFID tại Việt Nam …………………63
3.2.1. Tình hình ứng dụng công nghệ RFID tại Việt Nam ……………………………63
3.2.2. Tình hình ứng dụng công nghệ RFID trong vận hành chuỗi cung ứng của
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ……………………………………………………………67
3.2.3. Sự cần thiết của việc ứng dụng công nghệ RFID trong vận hành chuỗi
cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ……………………………………….69
3.3. Phân tích SWOT về việc triển khai ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗi
cung ứng cho các doanh nghiệp Việt Nam ……………………………………………………70
3.3.1. Điểm mạnh (Strengths) …………………………………………………………………..70
3.3.2. Điểm yếu (Weaknesses) ………………………………………………………………….71
3.3.3. Cơ hội (Opportunities) …………………………………………………………………..72
3.3.4. Thách thức (Threats) ……………………………………………………………………..73
3.4. Bài học kinh nghiệm và một số giải pháp đề xuất về việc ứng dụng công nghệ
RFID vào chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp Việt Nam ……………………………74
3.4.1. Bài học kinh nghiệm ………………………………………………………………………74
3.4.2. Một số giải pháp đề xuất ………………………………………………………………..78
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………..94
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………..96
PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………101

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng đơn giản và chuỗi cung ứng mở rộng …………………9
Hình 1.2: Mạng lưới cung ứng ……………………………………………………………………….11
Hình 1.3: Quy trình cơ bản xây dựng mô hình SCOR ……………………………………….12
Hình 1.4: Thẻ RFID thụ động ………………………………………………………………………..20
Hình 1.5: Thẻ RFID tích cực………………………………………………………………………….21
Hình 1.6: Đầu đọc RFID ……………………………………………………………………………….23
Hình 1.7 : Mô hình hoạt động của hệ thống RFID ……………………………………………26
Hình 1.8: Mô hình dòng lưu chuyển vật chất và lưu chuyển thông tin khi sử dụng
RFID trong chuỗi cung ứng …………………………………………………………………………..27
Hình 1.9: Ứng dụng công nghệ RFID trong việc quản lí hàng tồn kho ……………….30
Hình 2.1 Cấu trúc của giải pháp CPFR …………………………………………………………..39
Hình 2.2: Mô hình phân phối hàng hóa của Wal-Mart sử dụng nhà kho Crossdocking và nhà kho truyền thống ……………………………………………………………………42
Hình 2.3. Hoạt động của hệ thống RFID tại kho hàng và cửa hàng bán lẻ ………….47
Hình 2.4. Ứng dụng mô hình thanh toán điện tử ………………………………………………49
Hình 2.5: Doanh thu và chi phí hoạt động của Wal-Mart qua các năm. ……………..54
Hình 3.1: Giá trị thị trường RFID trên toàn cầu ………………………………………………70
Hình 3.2: Giai đoạn 1 – Triển khai …………………………………………………………………83
Hình 3.3: Giai đoạn 2 – Hoàn thiện ……………………………………………………………….86
Hình 3.4: Mô hình đề xuất ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗi cung ứng cho
Vinmart+ …………………………………………………………………………………………………….91
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.2: Số liệu về tác động của công nghệ RFID tại các cửa hàng bán lẻ ……….50
Bảng 2.3: Số liệu tổng hợp về tác động của công nghệ RFID đến toàn bộ chuỗi
cung ứng ……………………………………………………………………………………………………..52
Bảng 2.4: Một số chỉ số tài chính của Wal-Mart (2002–2015) …………………………..53
Bảng 3.1: Kết quả điều tra bảng hỏi ……………………………………………………………….67

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tên viết tắt
APS

CPFR

CRM

Tên Tiếng Anh
Advanced Planning and
Scheduling

Tên Tiếng Việt
Chương trình lập kế hoạch tối ưu

Collaborative Planning,

Giải pháp lên kế hoạch, cộng tác

Forecasting and Replenishment

dự đoán và bổ sung hàng hóa

Customer relationship
management

Quản lý quan hệ khách hàng

The Council of Supply Chain

Hội đồng chuyên gia Quản trị

Management Professionals

chuỗi cung ứng

EDI

Electronic Data Interchance

Công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử

ERP

Enterprise resources planning

CSCMP

ETC

Electronic Toll Collection
System

Quá trình lên kế hoạch nguồn
nhân lực doanh nghiệp
Hệ thống thu phí tự động

Products and Service

Thỏa thuận về sản phẩm và dịch

Agreements

vụ

POS

Point of Sales

Điểm bán lẻ

TDMA

Time Division Multiple Access

Radio Frequency

RFID

Radio Frequency Identification

SCM

Supply Chain Management

PSA

SCOR

SRM

Supply Chain Operation
Reference
Supplier Relationship
Management

Đa truy cập phân chia theo thời
gian
Sóng vô tuyến
Công nghệ nhận dạng sóng vô
tuyến
Quản trị chuỗi cung ứng
Hoạt động chuỗi cung ứng
Quản lí quan hệ với nhà cung cấp

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam – một trong những
ngành công nghiệp quan trọng và đóng góp tỷ trọng lớn vào GDP của nước ta đang chứng kiến sự “đổ bộ” ngày càng mạnh mẽ của các tập đoàn và doanh nghiệp
bán lẻ nước ngoài. Đây cũng là điều dễ hiểu khi Việt Nam có rất nhiều tiềm năng
phát triển với dân số gần 92 triệu người, lực lượng dân số trẻ dồi dào, vị trí đắc địa
thuận lợi cho các giao dịch kinh tế của khu vực và nền kinh tế Việt liên tục tăng
trưởng trong thời gian qua. Thêm vào đó, năm 2015 chứng kiến một loạt các sự kiện
lớn tạo điều kiện cho sự thâm nhập và phát triển của các ông trùm bán lẻ nước ngoài
như: Việt Nam chính thức cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100% vốn đầu tư

nước ngoài theo cam kết khi gia nhập WTO; khu vực kinh tế chung ASEAN (AEC)
chính thức có hiệu lực cho phép các dòng tài nguyên, hàng hóa, vốn nhân lực… di
chuyển tự do và thuận lợi trong nội khối; các hiệp định FTA, TPP được kí kết thúc
đẩy xu hướng mua bán, sáp nhập trong ngành công nghiệp bán lẻ.
Một câu hỏi lớn đặt ra là “Nước chủ nhà Việt Nam sẽ đứng ở đâu trước các
vị khách khổng lồ và đáng gờm như vậy?”. Sức ép cạnh tranh bán lẻ đang từng
ngày đè nặng lên các doanh nghiệp sản xuất và phân phối trong nước. Không ít lời e
ngại Việt Nam sẽ mất chỗ đứng khi mà hệ thống chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ của
Viê ̣t Nam tuy có nhiều cải tiến và được nâng cấp nhưng vẫn thiếu tính chuyên
nghiệp, từ công nghệ quản trị chuỗi cung ứng, tổ chức trưng bày hàng hóa, giá cả
thiếu cạnh tranh, nguồn hàng chưa phong phú, mức độ kiểm soát chất lượng hàng
hóa chưa đáp ứng yêu cầu, mạng lưới chưa rộng khắp và chưa tương xứng với đa
dạng nhu cầu của khách hàng. Thị trường bán lẻ Việt Nam đang bộc lộ nhiều khiếm
khuyết, nhưng khuyết điểm lớn nhất là thiếu tính liên kết giữa các lực lượng tham
gia thị trường bán lẻ và thiếu đi một nhạc trưởng trong từng mảng kinh doanh phân
phối; chính vì thế mà các nhà cung cấp mạnh ai nấy rao, nhà bán lẻ mạnh ai nấy
bán, cạnh tranh lẫn nhau, dẫn tới tất cả đều phát triển manh mún, thiếu bài bản. Các
doanh nghiệp bán lẻ tạo được niềm tin đối với các nhà sản xuất, nhà cung cấp, đảm
bảo được nguồn hàng ổn định phục vụ người tiêu dùng không nhiều, chỉ có một vài
doanh nghiệp thuần Việt như Chuỗi cửa hàng tiện lợi Vin-mart, Chuỗi siêu thị Co-

opmart, Chuỗi siêu thị Hapro-mart, Chuỗi siêu thị điện máy Thế giới di động, Công
ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ), … là bước đầu làm được điều đó.
Vậy làm sao để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước khắc phục được những
thiếu sót nêu trên? Không có bất cứ một tập đoàn bán lẻ nào trên thế giới lại không
băn khoăn và trăn trở với những vấn đề đó. Thậm chí để tồn tại và phát triển như
ngày hôm nay Wal-Mart – một trong những tập đoàn bán lẻ luôn đạt được doanh thu

và lợi nhuận thường niên cao trên thế giới trong suốt hơn một thập kỉ vừa qua –
cũng đã từng trải qua và phải tìm cách giải quyết những khiếm khuyết mà các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam đang gặp phải. Vậy Wal-Mart đã làm gì để vượt qua những
rào cản đó? Một trong những yếu tố cốt lõi giúp Wal-Mart thành công và vững
bước trên thị trường bán lẻ như ngày hôm nay là vì họ đã tìm được câu trả lời và
hướng đi đúng đắn – đó là họ đã sớm áp dụng công nghệ kĩ thuật cao vào điều khiển
chuỗi cung ứng và hoạt động bán lẻ, đặc biệt là công nghệ nhận dạng sóng vô tuyến
RFID (Radio Frequency Identification).
Một tập đoàn khổng lồ nhưng lại không hề ì ạch, ngược lại, rất linh động
trong việc chuyển động, đồng thời thúc đẩy nội bộ và ngoại bộ khối đi lên. WalMart là tấm gương sáng cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Do đó, nghiên cứu
và học hỏi việc ứng dụng khoa học công nghệ trong vận hành chuỗi cung ứng của
tập đoàn Wal-Mart sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt có kinh nghiệm hơn, chủ
động hơn, chuyên nghiệp hơn trong việc xây dựng và quản lí chuỗi cung ứng một
cách có hiệu quả.
Chính vì thế, tác giả chọn đề tài “Kinh nghiệm ứng dụng công nghệ RFID
trong chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart và bài học cho các doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu khóa luận.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong bài nghiên cứu này, tác giả sẽ tìm hiểu về kinh nghiệm của tập đoàn
Wal-Mart trong việc vận dụng công nghệ RFID để vận hành chuỗi cung ứng; và từ
đó có thể thấy được vị thế và nguồn lực của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên
con đường ứng dụng khoa học công nghệ vào các hoạt động của chuỗi cung ứng.
Cuối cùng thông qua đó, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam trong việc ứng dụng công nghệ RFID vào vận hành và quản

trị chuỗi cung ứng.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là:
● Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng bằng việc đưa ra các
khái niệm, các đặc điểm nổi bật của chuỗi cung ứng.
● Làm rõ khái niệm, cấu tạo, cách thức hoạt động của công nghệ RFID và cách
ứng dụng công nghệ RFID trong vận hành chuỗi cung ứng.
● Phân tích kinh nghiệm ứng dụng công nghệ RFID của tập đoàn Wal-Mart và
những thành tựu mà tập đoàn này đã đạt được khi ứng dụng công nghệ này.
● Phân tích các vấn đề phát sinh còn tồn động trong hoạt động chuỗi cung ứng
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và nhu cầu cần thiết của việc ứng
dụng công nghệ RFID.
● Đề xuất các kiến nghị ứng dụng công nghệ RFID một cách hợp lí và có hiệu
quả cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Hoạt động ứng dụng công nghệ RFID của
tập đoàn Wal-Mart trong chuỗi cung ứng.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Ứng dụng công nghệ RFID trong chuỗi cung ứng tại tập đoàn
Wal-Mart.
Về thời gian: Tình hình ứng dụng công nghệ RFID tại tập đoàn Wal-Mart từ
năm 2003 đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: thu thập, tổng hợp và xử lý
thông tin từ các công trình, bài báo có liên quan đến đề tài nghiên cứu, bao gồm các
công trình trong nước và ngoài nước.
– Phương pháp điều tra: khảo sát một số doanh nghiệp bán lẻ để thu thập
thông tin.
– Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm: thông qua các biện pháp so
sánh, phân tích, diễn dịch, quy nạp để xử lí số liệu.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của đề tài này được
chia làm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về RFID trong hoạt động chuỗi cung ứng
Chương 2: Ứng dụng công nghệ RFID trong vận hành chuỗi cung ứng ở
tập đoàn Wal-Mart
Chương 3: Bài học kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗi
cung ứng cho các doanh nghiệp bán lẻ VN

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ RFID TRONG HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong
hoạt động của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Thuật ngữ chuỗi cung ứng (supply chain) bắt đầu được sử dụng từ những
năm 80 của thế kỉ XX. Cho đến nay, đã có nhiều khái niệm khác nhau về chuỗi
cung ứng được các nhà nghiên cứu đưa ra dưới những góc độ nhìn nhận riêng.
Theo Lambert, Stock và Elleam (1998), “chuỗi cung ứng là sự liên kết các
doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường”. Đây là khái niệm khá
đơn giản, theo đó, bản chất của chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các doanh
nghiệp.
Theo Mentzer và cộng sự (2001, tr.5), “chuỗi cung ứng là tập hợp của ít nhất
ba công ty liên kết trực tiếp bởi một hoặc nhiều dòng chảy xuôi chiều và ngược

chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ điểm nguồn đến khách hàng”.
Khái niệm này làm rõ hơn tính liên kết của chuỗi cung ứng, thể hiện ở các dòng
chảy qua các thành phần tham gia chuỗi.
Theo Martin Christiopher (2005, tr.17), “chuỗi cung ứng là mạng lưới các tổ
chức, qua các liên kết xuôi chiều và ngược chiều, tham gia vào các công đoạn và
các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch vụ cho
người tiêu dùng cuối cùng”. Khái niệm này mô tả chuỗi cung ứng như một “mạng
lưới” phức tạp, bởi trên thực tế, mỗi doanh nghiệp tham gia trong chuỗi thường
cùng lúc làm việc trực tiếp với nhiều nhà cung cấp và nhiều khách hàng khác nhau.
Khái niệm của Chopra Sunil và Peter Meindl (2007, tr.3) chỉ ra các thành
phần tham gia chuỗi cung ứng: “chuỗi cung ứng bao gồm mọi thành phần có liên
quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng; chuỗi cung ứng
bao gồm không chỉ nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn cả nhà vận chuyển, kho
hàng, người bán lẻ và bản thân khách hàng”. Đồng thời, Chopra cũng chỉ ra các
hoạt động chuỗi cung ứng trong một tổ chức: “Trong phạm vi mỗi tổ chức, ví dụ
như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao hàm tất cả các chức năng liên quan đến việc

nhận đơn hàng và thực hiện đơn hàng. Những chức năng này bao gồm và không bị
giới hạn trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài
chính và dịch vụ khách hàng”.
Theo quan điểm của người viết, chuỗi cung ứng là tập hợp các tổ chức và cá
nhân đóng vai trò là các mắt xích nối liên tiếp nhau, tham gia liên kết và tương tác
với nhau, thực hiện các công đoạn khác nhau, với mục đích cung ứng sản phẩm và
dịch vụ tới khách hàng cuối cùng.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) lần
đầu tiên được đưa ra bởi Oliver và Webber năm 1982 trong một cuộc phỏng vấn với

tạp chí Financial Times. Khi đó, thuật ngữ này được sử dụng để mô tả sự cần thiết
trong việc liên kết các quá trình kinh doanh chính, từ người sử dụng cuối cùng đến
các nhà cung cấp đầu tiên. Ý kiến cơ bản phía sau SCM là các công ty và doanh
nghiệp gắn kết họ trong một chuỗi cung ứng bằng việc trao đổi thông tin về biến
động thị trường và năng lực sản xuất. Cùng với sự phát triển của lý thuyết chuỗi
cung ứng, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng cũng phát triển toàn diện và đa dạng
hơn.
Theo Mentzer và cộng sự (2001, tr.22), “quản trị chuỗi cung ứng là sự phối
hợp mang tính hệ thống và chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống
trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, đồng thời theo suốt các hoạt động kinh
doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động
của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung trong dài
hạn”. Nói cách khác, quản trị chuỗi cung ứng được hiểu là sự phối hợp các hoạt
động kinh doanh bên trong doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi để
đạt hiệu quả cao hơn.
Christopher (2005, tr.5) cho rằng “quản trị chuỗi cung ứng là việc quản trị
các mối quan hệ ngược chiều và xuôi chiều liên kết với các nhà cung cấp và các
khách hàng nhằm tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng với chi phí thấp hơn đối với
toàn bộ chuỗi cung ứng”. Quản trị quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng ở đây
bao hàm cả phối hợp hoạt động giữa các bên như trong khái niệm của Mentzer.
Hội đồng chuyên gia Quản trị chuỗi cung ứng CSCMP (2013) định nghĩa

quản trị chuỗi cung ứng bằng cách liệt kê các hoạt động cấu thành, theo đó, “quản
trị chuỗi cung ứng bao gồm việc lên kế hoạch và quản trị tất cả các hoạt động liên
quan đến việc tìm nguồn cung ứng và mua hàng, biến đổi sản phẩm và logistics.
Quản trị chuỗi cung ứng cũng bao gồm sự phối hợp và cộng tác với các đối tác
trong kênh, đó có thể là các nhà cung cấp, các trung gian phân phối, các nhà cung

Xem thêm: Công nghệ 10 Bài 15: Điều kiện phát sinh, phát triển của sâu, bệnh hại cây trồng | Hay nhất Giải bài tập Công nghệ 10

cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng. Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng hợp
nhất quản trị cung và cầu trong các công ty và giữa các công ty với nhau.”
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp
các hoạt động liên quan đến hàng hóa hoặc dịch vụ với các thành phần tham gia
chuỗi cung ứng, nhằm tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh và cung cấp sản phẩm
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các hoạt động nói trên bao gồm cung ứng đầu vào,
sản xuất và phân phối sản phẩm, cung ứng dịch vụ đến khách hàng cuối cùng.
1.1.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động của
doanh nghiệp
Chuỗi cung ứng là một dòng chảy nối tiếp, trong đó các thành phần tham gia
liên quan đến cả đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp – thành phần ngược chiều liên
kết cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, và thành phần xuôi chiều liên kết là
khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều tham gia
một hoặc nhiều chuỗi cung ứng nhất định. Doanh nghiệp chỉ hoạt động hiệu quả khi
chuỗi cung ứng vận hành thông suốt, đồng nghĩa với việc nguyên liệu đầu vào có
thể thu mua đầy đủ với chất lượng tốt và giá thành hợp lý, còn sản phẩm đầu ra đáp
ứng đúng yêu cầu khách hàng và có thể tiêu thụ được.
Quản trị chuỗi cung ứng có mục tiêu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất
cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất trong toàn bộ chuỗi. Do đó, các hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng được chia nhỏ để thực hiện các nhiệm vụ: tìm nguồn
nguyên liệu đầu vào hiệu quả, tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu,
hàng hóa, dịch vụ, đảm bảo sản phẩm được cung cấp đúng thời gian và địa điểm,
xây dựng quan hệ hợp tác với nhà cung cấp và khách hàng. Hoạt động chuỗi cung
ứng giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu, có thể xem là vũ khí cạnh
tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp. Số liệu trong một cuộc khảo sát về chuỗi cung
ứng thực hiện bởi đại học Michigan năm 2009 (ngay trong thời kì khủng hoảng kinh

tế gay gắt tại Mỹ) cho thấy khoảng 70% số doanh nghiệp được khảo sát đã có thể
cắt giảm chi phí, nâng cao doanh thu, góp phần cải thiện hoạt động kinh doanh nhờ
việc triển khai hoạt động quản trị chuỗi cung ứng (Joel Wisner, 2012, tr.9).
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp được mở
rộng ra ngoài phạm vi biên giới của một quốc gia, trải dài trên nhiều khu vực địa lý,
chính trị, văn hóa với nhiều thành phần tham gia phức tạp. Do đó, hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng càng đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát chi phí, thiết
kế hoạt động sản xuất kinh doanh để đảm bảo mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.2. Cấu trúc của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng liên kết nhiều doanh nghiệp độc lập với nhau. Cấu trúc
chuỗi cung ứng bao gồm nhiều lớp (tier) dọc theo chiều dài chuỗi, mỗi lớp lại có thể
gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau. Khi xét chuỗi cung ứng của một công ty nhất
định, công ty đó được đặt ở vị trí trung tâm thì ngược chiều cung ứng có sự tham
gia của các nhà cung cấp, còn xuôi chiều cung ứng có sự tham gia của các khách
hàng của công ty đó.
Sơ đồ 1.1 dưới đây mô tả mô hình chuỗi cung ứng đơn giản và chuỗi cung
ứng mở rộng. Trong đó:


Chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm công ty, nhà cung cấp và khách hàng của
công ty đó. Đây là ba thành phần cơ bản tạo nên một chuỗi cung ứng.

 Chuỗi cung ứng mở rộng có thêm các thành phần tham gia khác, bao gồm:
nhà cung cấp của nhà cung cấp (nhà cung cấp đầu tiên tại vị trí bắt đầu của
chuỗi cung ứng); khách hàng của các khách hàng (khách hàng cuối cùng tại
vị trí kết thúc chuỗi cung ứng); các công ty cung cấp dịch vụ cho các công ty
khác trong chuỗi.

Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng đơn giản và chuỗi cung ứng mở rộng
Chuỗi cung ứng đơn giản

Nhà
cung
cấp

Công ty

Khách
hàng

Chuỗi cung ứng mở rộng

Nhà cung
cấp đầu
tiên

Nhà cung
cấp

Nhà sản
xuất

Khách
hàng

Khách
hàng cuối

cùng

Nhà
cung cấp
dịch vụ

Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, tr. 30
Từ các sơ đồ cấu trúc trên, có thể thấy các thành phần tham gia một chuỗi
cung ứng bao gồm:
● Nhà sản xuất: bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu và các công ty sản
xuất thành phẩm. Các công ty sản xuất nguyên vật liệu có thể là các công ty khai
thác khoáng sản, khai thác gỗ hoặc các doanh nghiệp trồng trọt, chăn nuôi hay khai
thác thủy sản. Nguyên vật liệu thô có thể phải trải qua chế biến, xử lý bởi các nhà
sản xuất phụ tùng, linh kiện trước khi chuyển tới nhà sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các sản phẩm gia công từ các nhà
sản xuất khác để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
● Nhà phân phối/ nhà bán buôn: là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩm
từ các nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối bán sản
phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với các khách hàng
mua lẻ. Nhà phân phối giúp điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhà

sản xuất bằng cách tồn trữ hàng hóa với số lượng lớn và thực hiện nhiều hoạt động
tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Chức năng chính của nhà phân phối là xúc tiến và
bán hàng, ngoài ra còn có các chức năng quản lý tồn kho, vận hành kho hàng, vận
chuyển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng.
● Nhà bán lẻ: các nhà bán lẻ tồn trữ hàng hóa và bán với số lượng nhỏ hơn đến
khách hàng đại chúng. Nhà bán lẻ luôn theo dõi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

quảng cáo sản phẩm tới khách hàng và có các biện pháp xúc tiến bán hàng.
● Khách hàng/ người tiêu dùng: là bất kì cá nhân hay tổ chức nào mua và sử
dụng sản phẩm, đó có thể là khách hàng tổ chức mua sản phẩm để bán lại cho khách
hàng khác, cũng có thể là người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm để sử dụng.
● Các nhà cung cấp dịch vụ: là các tổ chức cung cấp các dịch vụ cho các nhà
sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ và khách hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ cho các
thành viên khác trong chuỗi bao gồm: nhà cung cấp dịch vụ vận tải và kho hàng
(các công ty vận tải, công ty điều hành kho hàng, các công ty logistics), nhà cung
cấp dịch vụ tài chính (ngân hàng, quỹ tín dụng), nhà cung cấp dịch vụ nghiên cứu
thị trường và quảng cáo, dịch vụ thiết kế sản phẩm, dịch vụ kĩ thuật, dịch vụ tư vấn
pháp lý, dịch vụ công nghệ thông tin …. Trong một số chuỗi cung ứng có sự xuất
hiện không nhiều của các nhà cung cấp dịch vụ do các thành phần tham gia khác tự
thực hiện các dịch vụ đó. Tuy nhiên, ở các chuỗi cung ứng khác, các công ty chuyên
cung ứng dịch vụ nhất định có thể được thuê ngoài bởi các thành phần khác của
chuỗi. Với chuyên môn và kĩ năng riêng biệt, các công ty này có thể đạt được hiệu
quả cao hơn với chi phí thấp hơn.
Hình 1.2 mô tả một chuỗi cung ứng phức tạp có thể hình dung như một mạng
lưới với nhiều doanh nghiệp trong cùng một lớp, ở vị trí trung tâm là nhà sản xuất
thành phẩm. Ngược chiều cung ứng của nhà sản xuất thành phẩm, công ty này mua
linh kiện từ nhiều nhà cung cấp cấp 1 khác nhau. Trong khi đó, mỗi nhà cung cấp
cấp 1 này lại mua nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp cấp 2 khác. Cũng có trường
hợp nhà cung cấp nguyên liệu cung cấp trực tiếp nguyên liệu cần thiết cho nhà sản
xuất mà không thông qua nhà cung cấp nào khác.

Hình 1.2: Mạng lưới cung ứng
KH cấp 1 KH cấp 2 KH cấp 3
Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng cuối
cùng

Nhà CC cấp 3 Nhà CC cấp 2 Nhà CC cấp 1
Nhà CC nguyên Nhà sản xuất Nhà CC lắp ráp
liệu
linh kiện
phụ

Nhà
sản
xuất

Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, tr. 32
Tương tự, xuôi theo chiều cung ứng, nhà sản xuất thành phẩm cung cấp hàng
hóa cho nhiều khách hàng cấp 1 là các nhà bán buôn. Mỗi nhà bán buôn này lại làm
việc với nhiều nhà bán lẻ khác nhau, là các khách hàng cấp 2 của nhà sản xuất thành
phẩm. Các nhà bán lẻ cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Nhà
sản xuất thành phẩm cũng có thể phân phối sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng
cuối cùng hoặc qua nhà bán lẻ mà không thông qua nhà bán buôn.
1.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp nói chung và
các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng
1.1.3.1. Các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp
Giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng có sự tương tác qua lại với nhau,
hình thành dòng dịch chuyển thông tin. Mỗi thành phần là một mắt xích quan trọng,
các dòng dịch chuyển thông tin chính là chất keo kết nối các mắt xích lại với nhau.
Việc thu thập thông tin kịp thời, chính xác sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết
định đúng đắn. Tuy nhiên, cần phải xác định: phương pháp thu thập thông tin và

xây dựng cơ sở dữ liệu đúng đắn, hợp lý để tìm được các đối tác phù hợp, nắm được
phản hồi của khách hàng, tình hình, xu hướng biến động của thị trường, từ đó hỗ trợ
doanh nghiệp ra quyết định một cách đúng đắn, hiệu quả.
Bên cạnh những phân tích cơ bản về các thành phần tham gia chuỗi cung ứng
trong phần trên, tác giả đồng thời sử dụng mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi
cung ứng SCOR (Supply Chain Operation Reference) để tìm hiểu rõ hơn về việc
các thành phần đó liên kết với nhau và hoạt động như thế nào trong chuỗi cung ứng.
Mô hình SCOR được phát triển vào năm 1996 bởi Công ty Tư vấn Quản lý PRTM –
nay là một phần của Công ty Tư vấn Thị trường Gartner, và được công nhận bởi
Hiệp hội chuỗi cung ứng APICS (APICS Supply chain Council). Theo APICS,
SCOR được xây dựng dựa trên 5 quy trình Plan (P), Source (S), Make (M), Deliver
(D), Return (R).
Hình 1.3: Quy trình cơ bản xây dựng mô hình SCOR

Nguồn: Hiệp hội chuỗi cung ứng APICS (APICS Supply Chain Council)
Hình 1.3 mô tả các hoạt động Plan, Source, Make, Deliver, Return của mỗi
mắt xích trong chuỗi cung ứng (từ các nhà sản xuất đến các nhà phân phối, bán lẻ
và đến các khách hàng cuối cùng). Đồng thời, hình 1.3 cũng cho thấy một cái nhìn
trực quan hơn về sự gối nhau liên tục của các hoạt động Delivery-Source-MakeDelivery-…-Source, đây chính là sợi dây gắn kết các mắt xích với nhau. Điều này
có nghĩa là, mỗi doanh nghiệp (mắt xích) lập kế hoạch dựa trên những điều tra và

trên những cơ sở nhất định, họ tiến hành mua hàng/nguyên vật liệu theo kế hoạch.
Sự giao hàng/nguyên vật liệu của mắt xích trước là sự mua hàng, nhận hàng/
nguyên vật liệu của mắt xích sau. Sau khi có hàng/nguyên vật liệu, doanh nghiệp
tiến hành sản xuất/chế biến tạo thành phẩm và bán hàng/giao hàng cho mắt xích sau

theo đơn đặt hàng nhận được.
Plan (P): lập kế hoạch cho cả chuỗi và từng giai đoạn trong chuỗi, bao gồm: tập
hợp các yêu cầu của khách hàng; thu thập thông tin từ các nhà cung cấp, kiểm tra
thông tin về các nguồn lực sẵn có; cân bằng giữa các yêu cầu đề ra và nguồn lực sẵn
có để lên kế hoạch phù hợp.
Source (S): lập lịch trình giao nhận hàng hóa và dịch vụ, hay còn gọi là tìm nguồn
cung ứng đầu vào bao gồm: quản lý mã nguồn đơn hàng; lập kế hoạch giao nhận
hàng, lưu kho, chấp nhận hóa đơn nhà cung cấp.
Make (M): liên quan đến việc sản xuất, chế biến, chuyển đổi các nguyên vật liệu,
lắp ráp, bảo trì, tân trang, tái chế …để tạo ra thành phẩm mới, đáp ứng được đơn đặt
hàng và nhu cầu của khách hàng.
Deliver (D): mô tả các hoạt động phân phối gắn liền với việc tạo lập, duy trì và thực
hiện đơn hàng. Phân phối bao gồm các hoạt động: tiếp nhận, xác nhận, tạo ra các
đơn đặt hàng của khách hàng, tiếp đó là đóng gói, giao hàng và hóa đơn cho khách
hàng.
Return (R): mô tả các hoạt động gắn liền với dòng chảy ngược của hàng hóa, hàng
hóa bị lỗi hay không đúng với đơn đặt hàng bị khách hàng trả lại. Nhà cung cấp
nhận lại hàng sửa chữa, hoàn thiện cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
1.1.3.2. Các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp bán lẻ
Để phù hợp với đối tượng nghiên cứu của khóa luận, trong phần này tác giả
sẽ nghiên cứu kĩ hơn các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp
bán lẻ, bao gồm: lập kế hoạch, cung ứng đầu vào và phân phối.
a. Lập kế hoạch (Plan)
 Dự báo nhu cầu

Dự báo nhu cầu là hoạt động quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng của
các doanh nghiệp bán lẻ, đây là một trong những cơ sở thiết yếu để các nhà quản trị
thiết lập các kế hoạch mua hàng, dự trữ hàng tồn kho và phân phối. Có 4 biến chính

để tiến hành dự báo cho mỗi loại sản phẩm: nhu cầu thị trường, cung ứng (tổng số
sản phẩm có sẵn), đặc tính sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu, những hành động của
nhà cung cấp trên thị trường.
Các phương pháp dự báo bao gồm: phương pháp định tính (dựa theo quan
điểm cá nhân và trực giác) và phương pháp định lượng (sử dụng các mô hình toán
và số liệu).
● Phương pháp định tính: dựa vào trực giác hoặc đánh giá có tính phán đoán và
thường được dùng khi có rất ít dữ liệu để tiến hành dự báo. Phương pháp này có chi
phí thực hiện thấp, mặt khác, tính chính xác lại phụ thuộc nhiều vào kĩ năng và kinh
nghiệm của người dự báo cũng như lượng thông tin sẵn có. Phương pháp định tính
thường được dùng để đưa ra những dự báo trong dài hạn khi mà dữ liệu hiện tại
không thực sự hữu ích, hoặc dùng khi đưa sản phẩm mới vào thị trường khi không
tồn tại dữ liệu phục vụ cho dự báo.
● Phương pháp định lượng: bao gồm phương pháp chuỗi thời gian, phương
pháp nhân quả và phương pháp mô phỏng.
Phương pháp chuỗi thời gian sử dụng nhu cầu trong quá khứ để dự đoán nhu
cầu trong tương lai. Phương pháp này hiệu quả trong trường hợp xu hướng biến đổi
của cầu không thay đổi quá nhiều giữa các năm.
Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết nhu cầu có liên quan chặt
chẽ với một số nhân tố nhất định của thị trường (ví dụ như điều kiện nền kinh tế, tỉ
lệ lãi suất …).
Phương pháp mô phỏng là phương pháp kết hợp giữa phương pháp chuỗi
thời gian và phương pháp nhân quả để mô phỏng hành vi người tiêu dùng dưới các
điều kiện và hoàn cảnh khác nhau.
 Lập kế hoạch
Việc lập kế hoạch thường diễn ra sau khi nhà quản trị đã có dự đoán về
lượng hàng tiêu thụ trong tương lai của khách hàng. Để xây dựng được một kế
hoạch tốt, nhà quản trị không chỉ dựa vào số liệu dự đoán về lượng cầu, họ phải kết

hợp thêm các nguồn thông tin khác về các nguồn lực có sẵn, các thông tin từ nhà
cung cấp, để đưa ra được các cấp độ kế hoạch chi tiết khác nhau.
Khi mua hàng, nhà quản trị phải tính toán số hàng hóa cần mua, thời gian đặt

hàng vào phương thức đàm phán giao dịch để được giá tốt, thời gian giao nhận hàng
phải thích hợp để quản lí cùng lúc nhiều mặt hàng trong kho, có cần phải thuê dịch
vụ logistics bên ngoài hay không, nếu có thì thuê như thế nào cho hợp lí … Bên
cạnh đó, các nhà quản trị cũng phải giải quyết bài toán quản lí hàng tồn kho như thế
nào để đỡ tốn kém chi phí kho bãi và chi phí bảo quản, nhưng luôn phải đảm bảo
khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, mà vẫn đạt được hiệu quả tối ưu
trong chuỗi cung ứng.
 Quản lý tồn kho

Hàng tồn kho bao gồm tất cả các loại nguyên vật liệu và hàng hóa mua vào,
bán thành phẩm, linh kiện, sản phẩm dở dang và thành phẩm sản xuất ra được tồn
trữ trong chuỗi cung ứng.
Các nhà bán lẻ lưu trữ hàng tồn kho với mục đích đáp ứng nhu cầu của thị
trường, đồng thời hạn chế tác động của những bất ổn xảy ra trong chuỗi cung ứng.
Quản lí hàng tồn kho vừa phải đảm bảo được tính nhanh vừa phải đảm bảo tính kịp
thời. Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn trữ sản phẩm ở mức
cao, với đủ chủng loại. Tính đáp ứng kịp thời có thể đạt được bằng cách tồn trữ sản
phẩm nhiều nơi gần với khách hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần.
Một lượng hàng tồn kho vừa phải giúp hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh,
trong khi lượng hàng tồn kho quá ít sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến dịch vụ khách hàng.
Tuy nhiên, nếu tích trữ một lượng hàng tồn kho quá lớn, doanh nghiệp sẽ đối mặt
với việc phải trả các khoản chi phí lưu kho lưu bãi cao, đặc biệt một số hàng hóa
nếu dự trữ quá lâu sẽ bị hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng (như các loại nông sản

chưa qua chế biến).
b. Cung ứng đầu vào
 Lựa chọn nhà cung cấp
Việc lựa chọn nhà cung cấp là rất quan trọng và cần dựa trên nhiều tiêu chí
khác nhau. Các tiêu chí doanh nghiệp có thể cân nhắc đến khi lựa chọn nhà cung
cấp bao gồm:
● Chất lượng: chất lượng hàng hóa là tiêu chí quan trọng hàng đầu khi lựa chọn
nhà cung cấp. Đời sống con người ngày càng được nâng cao, yếu tố chất lượng là
yếu tố luôn được ưu tiên xét trên phương diện người tiêu dùng, để đảm bảo sức

khỏe cho chính họ và những người thân trong gia đình.
● Công nghệ sản xuất, chế biến: nhà cung cấp cần có công nghệ chế biến tiên
tiến, sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt với chi phí hợp lý.
● Chi phí: bên cạnh yêu cầu về chất lượng, cần so sánh tổng chi phí thu mua,
điều kiện thanh toán, các khoản chiết khấu, chi phí đặt hàng, chi phí vận chuyển,
logistics, chi phí bảo dưỡng … để chọn lựa nhà cung cấp phù hợp nhất.
● Vị trí: vị trí địa lý là một yếu tố quan trọng khác cần cân nhắc khi lựa chọn
nhà cung cấp. Khi xem xét về vị trí, địa điểm sản xuất kinh doanh của nhà cung cấp,
ta quan tâm đến khoảng cách vận chuyển hàng hóa (quyết định thời gian vận
chuyển, chi phí vận chuyển và logistics) cũng như cơ sở hạ tầng phục vụ hoạt động
vận tải.
Ngoài ra còn phải tính đến các yêu tố khác như công suất, độ tin cậy của nhà
cung cấp, sự sẵn sàng chia sẻ thông tin, dịch vụ khách hàng, sức mạnh tài chính ….
 Xây dựng và quản lý quan hệ với nhà cung cấp
Sau khi lựa chọn được nhà cung cấp, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển mối
quan hệ với mạng lưới cung ứng của mình. Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài
với các nhà cung cấp giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro gián đoạn nguồn cung, làm

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, hạn chế chi phí tìm kiếm nhà cung cấp mới,
đảm bảo nguồn cung ứng bền vững. Để đạt được mục đích ấy, doanh nghiệp cần
thường xuyên thực hiện đánh giá chất lượng hoạt động của các nhà cung cấp, cũng
như đảm bảo nguồn cung hiệu quả, đồng thời có các hình thức hỗ trợ cho hoạt động
của các nhà cung cấp.
 Mua hàng
Mua hàng là hoạt động thông thường liên quan đến việc phát những đơn
hàng đặt mua nguyên vật liệu trực tiếp hoặc mang tính chiến lược lâu dài để sản
xuất sản phẩm. Trong đơn hàng có quy định đầy đủ các yêu cầu về mặt hàng, số
lượng, giá cả, ngày giao hàng, điều kiện thanh toán.
Khi tiến hành hoạt động mua hàng, nhà sản xuất phải tính toán và đo lường
chi phí thu mua, chu kì mua hàng, ngày cung ứng nguyên vật liệu để đảm bảo tối
thiểu hóa các khoản chi phí (tiền hàng, tiền chuyên chở, tiền kho vận …) và đảm
bảo việc chuẩn bị kho chứa bảo quản hàng.

c. Phân phối
 Vận tải
Hoạt động vận tải diễn ra tại nhiều giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng
và chiếm một phần không nhỏ trong tổng chi phí vận hành chuỗi. Các quyết định
liên quan đến hoạt động vận tải của doanh nghiệp bao gồm: phương thức vận tải,
thuê ngoài hay tự thực hiện hoạt động vận tải, nhà cung cấp dịch vụ vận tải, tuyến
đường vận tải, lịch trình vận chuyển hàng hóa … Lựa chọn của doanh nghiệp cần
hướng đến mục tiêu thỏa mãn yêu cầu khách hàng với chi phí tối thiểu và thu về
mức lợi nhuận hợp lý cho toàn bộ chuỗi. Các phương thức vận tải có thể lựa chọn
bao gồm: vận tải đường bộ, đường sắt, hàng không, đường thủy, đường ống và vận
tải đa phương thức. Mỗi phương thức vận tải có những ưu nhược điểm nhất định và
việc lựa họn sử dụng phương thức vận tải nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố như loại

hàng hóa cần vận chuyển, thời gian vận chuyển, giá cước vận chuyển… Tuyến
đường và lịch trình vận tải được thiết kế dựa vào vị trí các cơ sở sản xuất, kho hàng,
cửa hàng của doanh nghiệp và yêu cầu của khách hàng.
 Quản lý kho hàng
Ngày nay, kho hàng không chỉ được sử dụng với chức năng bản quản, lưu
giữ hàng hóa, mà quan trọng hơn, kho hàng là nơi gom hàng, tách hàng, sắp xếp và
phân phối hàng hóa, góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động phân phối trong chuỗi
cung ứng. Những lô hàng khối lượng lớn sau khi được chuyển đến kho sẽ được
phân loại và sắp xếp, các mặt hàng khác nhau được tập hợp và đóng gói lại theo các
đơn hàng để vận chuyển tới cơ sở sản xuất hoặc cửa hàng bán lẻ. Khái niệm trung
tâm phân phối (Distribution Center) thường được sử dụng để chỉ những kho hàng
tồn trữ, xuất nhập khối lượng lớn sản phẩm với nhiều chức năng khác nhau như thế.
Quyết định chọn địa điểm và xây dựng trung tâm phân phối được xem như là một
quyết định chiến lược vì điều này ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài
hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên
quan đến việc duy trì hoạt động của kho hàng như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế.. . và vị trí đó có gần và
thuận tiện đối với nhà cung cấp và người tiêu dùng hay không.

 Quản lý quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ vận tải và logistics
Thuê ngoài các hoạt động vận tải, quản lý kho hàng, logistics là lựa chọn của
nhiều doanh nghiệp nhằm tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm hoạt động của các
công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. Để hoạt động thuê ngoài được hiệu quả,
cần thường xuyên xây dựng và củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ,
thông qua việc đánh giá và hỗ trợ hoạt động của họ. Quản lý quan hệ với các nhà
cung cấp dịch vụ và quản lý quan hệ với các nhà cung cấp các nguyên liệu đầu vào
có nhiều điểm tương đồng, khác biệt lớn nhất là sản phẩm doanh nghiệp nhận được

từ nhà cung cấp đó, ảnh hưởng đến cách thức đo lường chất lượng hoạt động.
 Quản lý quan hệ khách hàng
Mục tiêu cốt lõi của chuỗi cung ứng là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Để
đạt được mục tiêu ấy, các doanh nghiệp cần xác định chính xác yêu cầu của khách
hàng, từ đó tiến hành các hoạt động vận tải, kho hàng, dịch vụ khách hàng một cách
hợp lý. Thông tin về xu hướng mua sắm của khách hàng là nguồn dữ liệu quan
trọng, cần thiết cho việc dự đoán nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất. Dịch vụ khách
hàng tốt cũng góp phần xây dựng lực lượng khách hàng trung thành, mang lại
doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho công ty. Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng, các doanh nghiệp thực hiện hoạt động tư vấn qua điện thoại, tương tác với
khách hàng qua trang web, mạng xã hội, thực hiện khảo sát khách hàng về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể xây dựng dữ liệu về
các khách hàng trung thành, nắm bắt thông tin về xu hướng tiêu dùng, đưa ra các
chương trình khuyến khích mua hàng dành riêng cho các đối tượng khách hàng này.
1.2. Cơ sở lí luận về công nghệ RFID (Radio Frequency Identification – nhận
dạng sóng vô tuyến)
1.2.1. Khái niệm về công nghệ RFID
Ý tưởng về công nghệ RFID xuất hiện lần đầu từ chiến tranh thế giới thứ hai,
nhưng mãi đến những năm 1980 thì mới được đầu tư nghiên cứu và ứng dụng thực
tiễn. (Xem thêm Phụ lục 1: Lịch sử xây dựng công nghệ RFID).
RFID (Radio Frequency Identification) là công nghệ nhận dạng bằng sóng
radio (sóng vô tuyến). Công nghệ này cho phép các máy tính nhận biết các đối
tượng vật lý như những vật thể sống hoặc vật thể thụ động, thông qua hệ thống thu

nhận sóng radio cho phép dữ liệu trên một con chíp được đọc một cách “không tiếp
xúc” qua đường dẫn sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét, tùy theo
kiểu của thẻ RFID, từ đó có thể giám sát, quản lý và lưu vết từng đối tượng riêng rẽ

Xem thêm: Tại sao ghế massage lại được ưa chuộng trên thị trường hiện nay?

khi chúng được di chuyển giữa các vị trí địa lý khác nhau.
1.2.2. Cấu tạo và nguyên lí hoạt động của RFID
1.2.2.1. Cấu tạo của hệ thống RFID
Theo ThS Nguyễn Văn Hiệp (2010, tr.11) Một hệ thống RFID toàn diện bao
gồm 7 phần:
 Thẻ RFID (RFID Tag) được lập trình điện tử với thông tin duy nhất
 Đầu đọc RFID (RFID Reader)
 Anten của Reader
 Mạch điều khiển
 Bộ phận cảm biến (Sensor)
 Máy chủ quản lí thông tin (Server/ Host Computer)
 Cơ sở hạ tầng truyền thông
a. Thẻ RFID (RFID Tag)
Thẻ RFID gồm chip bán dẫn nhỏ và anten thu nhỏ, được đóng gói dưới các
hình thức khác nhau. Mỗi thẻ được lập trình với một nhận dạng duy nhất cho phép
theo dõi không dây đối tượng, con người hoặc vật thể đang gắn thẻ đó. Các chip
được sử dụng trong thẻ RFID có thể lưu trữ một khối lượng lớn dữ liệu, chúng có
thể chứa thông tin như chuỗi số, hướng dẫn cấu hình, dữ liệu kỹ thuật, sổ sách y
học, và lịch trình. Cũng như phát sóng tivi hay radio, hệ thống RFID cũng sử dụng
bốn băng thông tần số chính: tần số thấp (LF), tần số cao (HF), siêu cao tần (UHF)
hoặc tần số sóng cực ngắn (viba). (Xem thêm phần 2 – Phụ lục 2 – Các dãy tần số
của RFID)
Các hệ thống RFID trong siêu thị ngày nay hoạt động ở băng thông UHF,
trong khi các hệ thống RFID cũ sử dụng băng thông LF và HF. Băng thông viba
đang được để dành cho các ứng dụng trong tương lai.
Dựa vào cấu tạo và phương thức hoạt động các RFID Tags được chia làm 3
loại cơ bản:

 Thẻ thụ động (passsive)

Các Tags thụ động không có nguồn accu riêng mà lấy năng lượng từ bộ đọc
reader, bộ đọc phát ra sóng điện từ tạo nên dòng điện trong anten của các RFID
Tag.
–

Thành phần của một tag thụ động gồm: vi mạch (microchip) và anten.

–

Đặc điểm: đối với loại tag này, khi tag và reader truyền thông với nhau thì

reader luôn truyền sóng điện từ trước rồi sau đó mới đến tag hoạt động. Cho nên bắt
buộc phải có reader để tag có thể truyền dữ liệu được ghi trên tag. Tag thụ động nhỏ
hơn tag tích cực hay tag bán tích cực, và có phạm vi đọc từ dưới 1 inch đến khoảng
30 feet (xấp xỉ 9m).
–

Phương thức hoạt động của thẻ thụ động như sau: Bộ phận đọc thẻ sẽ truyền

sóng radio đến thẻ thụ động và kích hoạt thẻ. Sau đó thẻ thụ động sẽ tự động truyền
thông tin được mã hóa trên thẻ đến bộ phận đọc.
–

Hạn chế của thẻ thụ động: tầm hoạt động hạn chế, thường chỉ xấp xỉ 1-2m.

–

Lợi điểm của thẻ thụ động: thẻ thụ động đơn giản, không có thành phần tác

động, không đòi hỏi phải có accu để hoạt động, có vòng đời sử dụng rất lâu, kích
thước nhỏ và rẻ, có thể tái sử dụng, có sức chịu đựng cao trong môi trường khắc
nghiệt (một số Tag thụ động có thể chịu đựng các hóa chất ăn mòn như axit).
Hình 1.4: Thẻ RFID thụ động

Nguồn: cisco.com
 Thẻ tích cực (active)

Các thẻ RFID Tag tích cực sử dụng nguồn accu (nguồn năng lượng như pin,
năng lượng mặt trời) và các thành phần điện tử để thực hiện những nhiệm vụ

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………………………………… 1C hương 1 : TỔNG QUAN VỀ RFID TRONG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNGỨNG ……………………………………………………………………………………………………………. 51.1. Cơ sở lý luận về chuỗi đáp ứng ……………………………………………………………. 51.1.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi đáp ứng và quản trị chuỗi đáp ứng ………. 51.1.2. Cấu trúc của chuỗi đáp ứng …………………………………………………………… 81.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi đáp ứng trong những doanh nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ nói riêng …………………………………………………………… 111.2. Cơ sở lí luận về công nghệ RFID ( Radio Frequency Identification – nhậndạng sóng vô tuyến ) ………………………………………………………………………………….. 181.2.1. Khái niệm về công nghệ RFID ……………………………………………………….. 181.2.2. Cấu tạo và nguyên lí hoạt động giải trí của RFID. ………………………………………. 191.3. Ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗi đáp ứng …………………………………….. 261.3.1. RFID theo dõi luồng chuyển dời của sản phẩm & hàng hóa ………………………………….. 271.3.2. RFID trong quản trị hàng tồn dư ………………………………………………….. 281.3.3. RFID tại những shop và nhà hàng kinh doanh bán lẻ …………………………………………. 30C hương 2 : ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID TRONG VẬN HÀNH CHUỖICUNG ỨNG Ở TẬP ĐOÀN WAL-MART ………………………………………………….. 342.1. Tổng quan về tập đoàn lớn Wal-Mart …………………………………………………………. 342.1.1. Lịch sử xây dựng và tăng trưởng của tập đoàn lớn Wal-Mart …………………….. 342.1.2. Tình hình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại tại Wal-Mart …………………………………. 352.1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin vào phát triền chuỗi đáp ứng ở tập đoànWal-Mart ……………………………………………………………………………………………… 372.2. Ứng dụng công nghệ RFID tại tập đoàn lớn Wal-Mart …………………………………. 412.2.1. Quá trình thử nghiệm ứng dụng công nghệ RFID tại Wal-Mart ……………… 412.2.2. Ứng dụng công nghệ RFID vào quản trị chuỗi đáp ứng tại Wal-Mart .. 412.3. Đánh giá việc sử dụng công nghệ RFID tại Wal-Mart …………………………….. 512.3.1. Tính hiệu suất cao của công nghệ RFID ………………………………………………… 512.3.2. Điểm hạn chế của công nghệ RFID và cách khắc phục của Wal-Mart … 55C hương 3 : BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFIDVÀO CHUỖI CUNG ỨNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆTNAM …………………………………………………………………………………………………………. 593.1. Tổng quan về thị trường kinh doanh bán lẻ Nước Ta ……………………………………………… 593.1.1. Tình hình kênh kinh doanh nhỏ truyền thống lịch sử tại Nước Ta ……………………………… 603.1.2. Tình hình kênh kinh doanh bán lẻ văn minh ở Nước Ta ………………………………………. 603.2. Sự thiết yếu của việc ứng dụng công nghệ RFID tại Nước Ta ………………… 633.2.1. Tình hình ứng dụng công nghệ RFID tại Nước Ta …………………………… 633.2.2. Tình hình ứng dụng công nghệ RFID trong quản lý và vận hành chuỗi đáp ứng củacác doanh nghiệp kinh doanh nhỏ Nước Ta …………………………………………………………… 673.2.3. Sự thiết yếu của việc ứng dụng công nghệ RFID trong quản lý và vận hành chuỗicung ứng của những doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ Nước Ta ………………………………………. 693.3. Phân tích SWOT về việc tiến hành ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗicung ứng cho những doanh nghiệp Nước Ta …………………………………………………… 703.3.1. Điểm mạnh ( Strengths ) ………………………………………………………………….. 703.3.2. Điểm yếu ( Weaknesses ) …………………………………………………………………. 713.3.3. Cơ hội ( Opportunities ) ………………………………………………………………….. 723.3.4. Thách thức ( Threats ) …………………………………………………………………….. 733.4. Bài học kinh nghiệm tay nghề và 1 số ít giải pháp yêu cầu về việc ứng dụng công nghệRFID vào chuỗi đáp ứng cho những doanh nghiệp Nước Ta …………………………… 743.4.1. Bài học kinh nghiệm tay nghề ……………………………………………………………………… 743.4.2. Một số giải pháp đề xuất kiến nghị ……………………………………………………………….. 78K ẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………….. 94T ÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………………………………….. 96PH Ụ LỤC ………………………………………………………………………………………………… 101DANH MỤC HÌNH VẼHình 1.1 : Sơ đồ chuỗi đáp ứng đơn thuần và chuỗi đáp ứng lan rộng ra ………………… 9H ình 1.2 : Mạng lưới đáp ứng ………………………………………………………………………. 11H ình 1.3 : Quy trình cơ bản thiết kế xây dựng quy mô SCOR ………………………………………. 12H ình 1.4 : Thẻ RFID thụ động ……………………………………………………………………….. 20H ình 1.5 : Thẻ RFID tích cực …………………………………………………………………………. 21H ình 1.6 : Đầu đọc RFID ………………………………………………………………………………. 23H ình 1.7 : Mô hình hoạt động giải trí của mạng lưới hệ thống RFID …………………………………………… 26H ình 1.8 : Mô hình dòng lưu chuyển vật chất và lưu chuyển thông tin khi sử dụngRFID trong chuỗi đáp ứng ………………………………………………………………………….. 27H ình 1.9 : Ứng dụng công nghệ RFID trong việc quản lí hàng tồn dư ………………. 30H ình 2.1 Cấu trúc của giải pháp CPFR ………………………………………………………….. 39H ình 2.2 : Mô hình phân phối sản phẩm & hàng hóa của Wal-Mart sử dụng nhà kho Crossdocking và nhà kho truyền thống cuội nguồn …………………………………………………………………… 42H ình 2.3. Hoạt động của mạng lưới hệ thống RFID tại kho hàng và shop kinh doanh nhỏ …………. 47H ình 2.4. Ứng dụng quy mô giao dịch thanh toán điện tử ……………………………………………… 49H ình 2.5 : Doanh thu và ngân sách hoạt động giải trí của Wal-Mart qua những năm. …………….. 54H ình 3.1 : Giá trị thị trường RFID trên toàn thế giới ……………………………………………… 70H ình 3.2 : Giai đoạn 1 – Triển khai ………………………………………………………………… 83H ình 3.3 : Giai đoạn 2 – Hoàn thiện ………………………………………………………………. 86H ình 3.4 : Mô hình đề xuất kiến nghị ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗi đáp ứng choVinmart + ……………………………………………………………………………………………………. 91DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.2 : Số liệu về tác động ảnh hưởng của công nghệ RFID tại những shop kinh doanh bán lẻ ………. 50B ảng 2.3 : Số liệu tổng hợp về tác động ảnh hưởng của công nghệ RFID đến hàng loạt chuỗicung ứng …………………………………………………………………………………………………….. 52B ảng 2.4 : Một số chỉ số kinh tế tài chính của Wal-Mart ( 2002 – năm ngoái ) ………………………….. 53B ảng 3.1 : Kết quả tìm hiểu bảng hỏi ………………………………………………………………. 67DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTTên viết tắtAPSCPFRCRMTên Tiếng AnhAdvanced Planning andSchedulingTên Tiếng ViệtChương trình lập kế hoạch tối ưuCollaborative Planning, Giải pháp lên kế hoạch, cộng tácForecasting and Replenishmentdự đoán và bổ trợ hàng hóaCustomer relationshipmanagementQuản lý quan hệ khách hàngThe Council of Supply ChainHội đồng chuyên viên Quản trịManagement Professionalschuỗi cung ứngEDIElectronic Data InterchanceCông nghệ trao đổi tài liệu điện tửERPEnterprise resources planningCSCMPETCElectronic Toll CollectionSystemQuá trình lên kế hoạch nguồnnhân lực doanh nghiệpHệ thống thu phí tự độngProducts and ServiceThỏa thuận về mẫu sản phẩm và dịchAgreementsvụPOSPoint of SalesĐiểm bán lẻTDMATime Division Multiple AccessRFRadio FrequencyRFIDRadio Frequency IdentificationSCMSupply Chain ManagementPSASCORSRMSupply Chain OperationReferenceSupplier RelationshipManagementĐa truy vấn phân loại theo thờigianSóng vô tuyếnCông nghệ nhận dạng sóng vôtuyếnQuản trị chuỗi cung ứngHoạt động chuỗi cung ứngQuản lí quan hệ với nhà cung cấpLỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiTrong những năm gần đây, thị trường kinh doanh nhỏ Nước Ta – một trong nhữngngành công nghiệp quan trọng và góp phần tỷ trọng lớn vào GDP của nước ta đang tận mắt chứng kiến sự “ đổ xô ” ngày càng can đảm và mạnh mẽ của những tập đoàn lớn và doanh nghiệpbán lẻ quốc tế. Đây cũng là điều dễ hiểu khi Nước Ta có rất nhiều tiềm năngphát triển với dân số gần 92 triệu người, lực lượng dân số trẻ dồi dào, vị trí đắc địathuận lợi cho những thanh toán giao dịch kinh tế tài chính của khu vực và nền kinh tế tài chính Việt liên tục tăngtrưởng trong thời hạn qua. Thêm vào đó, năm năm ngoái tận mắt chứng kiến một loạt những sự kiệnlớn tạo điều kiện kèm theo cho sự xâm nhập và tăng trưởng của những ông trùm kinh doanh bán lẻ nước ngoàinhư : Nước Ta chính thức được cho phép xây dựng những công ty kinh doanh nhỏ 100 % vốn đầu tưnước ngoài theo cam kết khi gia nhập WTO ; khu vực kinh tế tài chính chung ASEAN ( AEC ) chính thức có hiệu lực hiện hành được cho phép những dòng tài nguyên, sản phẩm & hàng hóa, vốn nhân lực … dichuyển tự do và thuận tiện trong nội khối ; những hiệp định FTA, TPP được kí kết thúcđẩy xu thế mua và bán, sáp nhập trong ngành công nghiệp kinh doanh nhỏ. Một câu hỏi lớn đặt ra là “ Nước chủ nhà Nước Ta sẽ đứng ở đâu trước cácvị khách khổng lồ và đáng gờm như vậy ? ”. Sức ép cạnh tranh đối đầu kinh doanh nhỏ đang từngngày đè nặng lên những doanh nghiệp sản xuất và phân phối trong nước. Không ít lời engại Nước Ta sẽ mất chỗ đứng khi mà mạng lưới hệ thống chuỗi siêu thị nhà hàng, shop kinh doanh bán lẻ củaViê ̣ t Nam tuy có nhiều nâng cấp cải tiến và được tăng cấp nhưng vẫn thiếu tính chuyênnghiệp, từ công nghệ quản trị chuỗi đáp ứng, tổ chức triển khai tọa lạc sản phẩm & hàng hóa, giá cảthiếu cạnh tranh đối đầu, nguồn hàng chưa đa dạng và phong phú, mức độ trấn áp chất lượng hànghóa chưa cung ứng nhu yếu, mạng lưới chưa rộng khắp và chưa tương ứng với đadạng nhu yếu của người mua. Thị trường kinh doanh bán lẻ Nước Ta đang thể hiện nhiều khiếmkhuyết, nhưng khuyết điểm lớn nhất là thiếu tính link giữa những lực lượng thamgia thị trường kinh doanh nhỏ và thiếu đi một nhạc trưởng trong từng mảng kinh doanh thương mại phânphối ; chính cho nên vì thế mà những nhà sản xuất mạnh ai nấy rao, nhà kinh doanh bán lẻ mạnh ai nấybán, cạnh tranh đối đầu lẫn nhau, dẫn tới toàn bộ đều tăng trưởng manh mún, thiếu chuyên nghiệp. Cácdoanh nghiệp kinh doanh bán lẻ tạo được niềm tin so với những nhà phân phối, nhà sản xuất, đảmbảo được nguồn hàng không thay đổi ship hàng người tiêu dùng không nhiều, chỉ có một vàidoanh nghiệp thuần Việt như Chuỗi shop tiện nghi Vin-mart, Chuỗi nhà hàng Co-opmart, Chuỗi siêu thị nhà hàng Hapro-mart, Chuỗi nhà hàng siêu thị điện máy Thế giới di động, Côngty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận ( PNJ ), … là trong bước đầu làm được điều đó. Vậy làm thế nào để những doanh nghiệp kinh doanh nhỏ trong nước khắc phục được nhữngthiếu sót nêu trên ? Không có bất kể một tập đoàn lớn kinh doanh bán lẻ nào trên quốc tế lại khôngbăn khoăn và trăn trở với những yếu tố đó. Thậm chí để sống sót và tăng trưởng nhưngày thời điểm ngày hôm nay Wal-Mart – một trong những tập đoàn lớn kinh doanh bán lẻ luôn đạt được doanh thuvà doanh thu thường niên cao trên quốc tế trong suốt hơn một thập kỉ vừa mới qua – cũng đã từng trải qua và phải tìm cách xử lý những khiếm khuyết mà những doanhnghiệp kinh doanh bán lẻ Nước Ta đang gặp phải. Vậy Wal-Mart đã làm gì để vượt qua nhữngrào cản đó ? Một trong những yếu tố cốt lõi giúp Wal-Mart thành công xuất sắc và vữngbước trên thị trường kinh doanh bán lẻ như ngày ngày hôm nay là vì họ đã tìm được câu vấn đáp vàhướng đi đúng đắn – đó là họ đã sớm vận dụng công nghệ kĩ thuật cao vào điều khiểnchuỗi đáp ứng và hoạt động giải trí kinh doanh nhỏ, đặc biệt quan trọng là công nghệ nhận dạng sóng vô tuyếnRFID ( Radio Frequency Identification ). Một tập đoàn lớn khổng lồ nhưng lại không hề ì ạch, ngược lại, rất linh độngtrong việc hoạt động, đồng thời thôi thúc nội bộ và ngoại bộ khối đi lên. WalMart là tấm gương sáng cho những doanh nghiệp kinh doanh nhỏ Nước Ta. Do đó, nghiên cứuvà học hỏi việc ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý và vận hành chuỗi đáp ứng củatập đoàn Wal-Mart sẽ giúp những doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ Việt có kinh nghiệm tay nghề hơn, chủđộng hơn, chuyên nghiệp hơn trong việc thiết kế xây dựng và quản lí chuỗi đáp ứng mộtcách có hiệu suất cao. Chính do đó, tác giả chọn đề tài “ Kinh nghiệm ứng dụng công nghệ RFIDtrong chuỗi đáp ứng của tập đoàn lớn Wal-Mart và bài học kinh nghiệm cho những doanh nghiệpbán lẻ Nước Ta ” làm đề tài nghiên cứu và điều tra khóa luận. 2. Mục tiêu nghiên cứuTrong bài nghiên cứu và điều tra này, tác giả sẽ khám phá về kinh nghiệm tay nghề của tập đoànWal-Mart trong việc vận dụng công nghệ RFID để quản lý và vận hành chuỗi đáp ứng ; và từđó hoàn toàn có thể thấy được vị thế và nguồn lực của những doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ Nước Ta trêncon đường ứng dụng khoa học công nghệ vào những hoạt động giải trí của chuỗi đáp ứng. Cuối cùng trải qua đó, bài viết sẽ đề xuất kiến nghị một số ít giải pháp và đề xuất kiến nghị cho doanhnghiệp kinh doanh nhỏ Nước Ta trong việc ứng dụng công nghệ RFID vào quản lý và vận hành và quảntrị chuỗi đáp ứng. 3. Nhiệm vụ nghiên cứuXuất phát từ tiềm năng điều tra và nghiên cứu trên, trách nhiệm đặt ra cho đề tài này là : ● Hệ thống hóa những yếu tố cơ bản về chuỗi đáp ứng bằng việc đưa ra cáckhái niệm, những đặc thù điển hình nổi bật của chuỗi đáp ứng. ● Làm rõ khái niệm, cấu trúc, phương pháp hoạt động giải trí của công nghệ RFID và cáchứng dụng công nghệ RFID trong quản lý và vận hành chuỗi đáp ứng. ● Phân tích kinh nghiệm tay nghề ứng dụng công nghệ RFID của tập đoàn lớn Wal-Mart vànhững thành tựu mà tập đoàn lớn này đã đạt được khi ứng dụng công nghệ này. ● Phân tích những yếu tố phát sinh còn tồn động trong hoạt động giải trí chuỗi cung ứngcủa những doanh nghiệp kinh doanh nhỏ Nước Ta và nhu yếu thiết yếu của việc ứngdụng công nghệ RFID. ● Đề xuất những đề xuất kiến nghị ứng dụng công nghệ RFID một cách hợp lý và có hiệuquả cho những doanh nghiệp kinh doanh nhỏ Nước Ta. 4. Đối tượng, khoanh vùng phạm vi nghiên cứu4. 1 Đối tượng nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu và điều tra của đề tài : Hoạt động ứng dụng công nghệ RFID củatập đoàn Wal-Mart trong chuỗi đáp ứng. 4.2 Phạm vi nghiên cứuVề khoảng trống : Ứng dụng công nghệ RFID trong chuỗi đáp ứng tại tập đoànWal-Mart. Về thời hạn : Tình hình ứng dụng công nghệ RFID tại tập đoàn lớn Wal-Mart từnăm 2003 đến năm 2015.5. Phương pháp điều tra và nghiên cứu – Phương pháp nghiên cứu và phân tích và tổng hợp lý thuyết : tích lũy, tổng hợp và xử lýthông tin từ những khu công trình, bài báo có tương quan đến đề tài điều tra và nghiên cứu, gồm có cáccông trình trong nước và ngoài nước. – Phương pháp tìm hiểu : khảo sát một số ít doanh nghiệp kinh doanh nhỏ để thu thậpthông tin. – Phương pháp nghiên cứu và phân tích tổng kết kinh nghiệm tay nghề : trải qua những giải pháp sosánh, nghiên cứu và phân tích, diễn dịch, quy nạp để xử lí số liệu. 6. Kết cấu đề tàiNgoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của đề tài này đượcchia làm 3 chương chính như sau : Chương 1 : Tổng quan về RFID trong hoạt động giải trí chuỗi cung ứngChương 2 : Ứng dụng công nghệ RFID trong quản lý và vận hành chuỗi đáp ứng ởtập đoàn Wal-MartChương 3 : Bài học kinh nghiệm tay nghề về ứng dụng công nghệ RFID vào chuỗicung ứng cho những doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ VNChương 1 : TỔNG QUAN VỀ RFID TRONG HOẠT ĐỘNGCHUỖI CUNG ỨNG1. 1. Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng1. 1.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi đáp ứng và quản trị chuỗi đáp ứng tronghoạt động của doanh nghiệp1. 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứngThuật ngữ chuỗi đáp ứng ( supply chain ) mở màn được sử dụng từ nhữngnăm 80 của thế kỉ XX. Cho đến nay, đã có nhiều khái niệm khác nhau về chuỗicung ứng được những nhà nghiên cứu đưa ra dưới những góc nhìn nhìn nhận riêng. Theo Lambert, Stock và Elleam ( 1998 ), “ chuỗi đáp ứng là sự link cácdoanh nghiệp nhằm mục đích đưa loại sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường ”. Đây là khái niệm kháđơn giản, theo đó, thực chất của chuỗi đáp ứng là sự link giữa những doanhnghiệp. Theo Mentzer và tập sự ( 2001, tr. 5 ), “ chuỗi đáp ứng là tập hợp của ít nhấtba công ty link trực tiếp bởi một hoặc nhiều dòng chảy xuôi chiều và ngượcchiều của loại sản phẩm, dịch vụ, kinh tế tài chính và thông tin từ điểm nguồn đến người mua ”. Khái niệm này làm rõ hơn tính link của chuỗi đáp ứng, biểu lộ ở những dòngchảy qua những thành phần tham gia chuỗi. Theo Martin Christiopher ( 2005, tr. 17 ), “ chuỗi đáp ứng là mạng lưới những tổchức, qua những link xuôi chiều và ngược chiều, tham gia vào những quy trình vàcác hoạt động giải trí khác nhau nhằm mục đích tạo ra giá trị dưới dạng loại sản phẩm và dịch vụ chongười tiêu dùng sau cuối ”. Khái niệm này diễn đạt chuỗi đáp ứng như một “ mạnglưới ” phức tạp, bởi trên thực tiễn, mỗi doanh nghiệp tham gia trong chuỗi thườngcùng lúc thao tác trực tiếp với nhiều nhà phân phối và nhiều người mua khác nhau. Khái niệm của Chopra Sunil và Peter Meindl ( 2007, tr. 3 ) chỉ ra những thànhphần tham gia chuỗi đáp ứng : “ chuỗi đáp ứng gồm có mọi thành phần có liênquan trực tiếp hay gián tiếp đến việc phân phối nhu yếu người mua ; chuỗi cung ứngbao gồm không chỉ đơn vị sản xuất và nhà sản xuất, mà còn cả nhà luân chuyển, khohàng, người kinh doanh bán lẻ và bản thân người mua ”. Đồng thời, Chopra cũng chỉ ra cáchoạt động chuỗi đáp ứng trong một tổ chức triển khai : “ Trong khoanh vùng phạm vi mỗi tổ chức triển khai, ví dụnhư đơn vị sản xuất, chuỗi đáp ứng bao hàm tổng thể những công dụng tương quan đến việcnhận đơn hàng và triển khai đơn hàng. Những công dụng này gồm có và không bịgiới hạn trong việc tăng trưởng mẫu sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tàichính và dịch vụ người mua ”. Theo quan điểm của người viết, chuỗi đáp ứng là tập hợp những tổ chức triển khai và cánhân đóng vai trò là những mắt xích nối liên tục nhau, tham gia link và tương tácvới nhau, thực thi những quy trình khác nhau, với mục tiêu đáp ứng loại sản phẩm vàdịch vụ tới người mua sau cuối. 1.1.1. 2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứngThuật ngữ quản trị chuỗi đáp ứng ( Supply Chain Management – SCM ) lầnđầu tiên được đưa ra bởi Oliver và Webber năm 1982 trong một cuộc phỏng vấn vớitạp chí Financial Times. Khi đó, thuật ngữ này được sử dụng để miêu tả sự cần thiếttrong việc link những quy trình kinh doanh thương mại chính, từ người sử dụng sau cuối đếncác nhà cung ứng tiên phong. Ý kiến cơ bản phía sau SCM là những công ty và doanhnghiệp kết nối họ trong một chuỗi đáp ứng bằng việc trao đổi thông tin về biếnđộng thị trường và năng lượng sản xuất. Cùng với sự tăng trưởng của kim chỉ nan chuỗicung ứng, khái niệm quản trị chuỗi đáp ứng cũng tăng trưởng tổng lực và đa dạnghơn. Theo Mentzer và tập sự ( 2001, tr. 22 ), “ quản trị chuỗi đáp ứng là sự phốihợp mang tính mạng lưới hệ thống và kế hoạch của những công dụng kinh doanh thương mại truyền thốngtrong khoanh vùng phạm vi một doanh nghiệp đơn cử, đồng thời theo suốt những hoạt động giải trí kinhdoanh trong khoanh vùng phạm vi chuỗi đáp ứng, nhằm mục đích mục tiêu nâng cao hiệu suất cao hoạt độngcủa những doanh nghiệp nói riêng và của hàng loạt chuỗi đáp ứng nói chung trong dàihạn ”. Nói cách khác, quản trị chuỗi đáp ứng được hiểu là sự phối hợp những hoạtđộng kinh doanh thương mại bên trong doanh nghiệp và giữa những doanh nghiệp trong chuỗi đểđạt hiệu suất cao cao hơn. Christopher ( 2005, tr. 5 ) cho rằng “ quản trị chuỗi đáp ứng là việc quản trịcác mối quan hệ ngược chiều và xuôi chiều link với những nhà sản xuất và cáckhách hàng nhằm mục đích tạo ra giá trị cao hơn cho người mua với ngân sách thấp hơn đối vớitoàn bộ chuỗi đáp ứng ”. Quản trị quan hệ với nhà phân phối và người mua ở đâybao hàm cả phối hợp hoạt động giải trí giữa những bên như trong khái niệm của Mentzer. Hội đồng chuyên viên Quản trị chuỗi đáp ứng CSCMP ( 2013 ) định nghĩaquản trị chuỗi đáp ứng bằng cách liệt kê những hoạt động giải trí cấu thành, theo đó, “ quảntrị chuỗi đáp ứng gồm có việc lên kế hoạch và quản trị toàn bộ những hoạt động giải trí liênquan đến việc tìm nguồn đáp ứng và mua hàng, đổi khác mẫu sản phẩm và logistics. Quản trị chuỗi đáp ứng cũng gồm có sự phối hợp và cộng tác với những đối táctrong kênh, đó hoàn toàn có thể là những nhà sản xuất, những trung gian phân phối, những nhà cungcấp dịch vụ bên thứ ba và người mua. Về thực chất, quản trị chuỗi đáp ứng hợpnhất quản trị cung và cầu trong những công ty và giữa những công ty với nhau. ” Như vậy, so với một doanh nghiệp, quản trị chuỗi đáp ứng là việc phối hợpcác hoạt động giải trí tương quan đến sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ với những thành phần tham giachuỗi đáp ứng, nhằm mục đích tăng hiệu suất cao sản xuất, kinh doanh thương mại và phân phối sản phẩmđáp ứng nhu yếu người mua. Các hoạt động giải trí nói trên gồm có đáp ứng nguồn vào, sản xuất và phân phối loại sản phẩm, đáp ứng dịch vụ đến người mua sau cuối. 1.1.1. 3. Vai trò của chuỗi đáp ứng và quản trị chuỗi đáp ứng trong hoạt động giải trí củadoanh nghiệpChuỗi đáp ứng là một dòng chảy tiếp nối đuôi nhau, trong đó những thành phần tham gialiên quan đến cả nguồn vào và đầu ra của doanh nghiệp – thành phần ngược chiều liênkết phân phối nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, và thành phần xuôi chiều link làkhách hàng tiêu thụ loại sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều tham giamột hoặc nhiều chuỗi đáp ứng nhất định. Doanh nghiệp chỉ hoạt động giải trí hiệu suất cao khichuỗi đáp ứng quản lý và vận hành thông suốt, đồng nghĩa tương quan với việc nguyên vật liệu nguồn vào cóthể thu mua khá đầy đủ với chất lượng tốt và giá tiền hài hòa và hợp lý, còn loại sản phẩm đầu ra đápứng đúng nhu yếu người mua và hoàn toàn có thể tiêu thụ được. Quản trị chuỗi đáp ứng có tiềm năng cung ứng mẫu sản phẩm và dịch vụ tốt nhấtcho người mua với tổng ngân sách nhỏ nhất trong hàng loạt chuỗi. Do đó, những hoạt độngquản trị chuỗi đáp ứng được chia nhỏ để thực thi những trách nhiệm : tìm nguồnnguyên liệu nguồn vào hiệu suất cao, tối ưu hóa quy trình luân chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ, bảo vệ loại sản phẩm được cung ứng đúng thời hạn và khu vực, thiết kế xây dựng quan hệ hợp tác với nhà phân phối và người mua. Hoạt động chuỗi cungứng giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí ngân sách, tăng lệch giá, hoàn toàn có thể xem là vũ khí cạnhtranh can đảm và mạnh mẽ của doanh nghiệp. Số liệu trong một cuộc khảo sát về chuỗi cungứng thực thi bởi ĐH Michigan năm 2009 ( ngay trong thời kì khủng hoảng cục bộ kinhtế nóng bức tại Mỹ ) cho thấy khoảng chừng 70 % số doanh nghiệp được khảo sát đã có thểcắt giảm ngân sách, nâng cao lệch giá, góp thêm phần cải tổ hoạt động giải trí kinh doanh thương mại nhờviệc tiến hành hoạt động giải trí quản trị chuỗi đáp ứng ( Joel Wisner, 2012, tr. 9 ). Trong toàn cảnh toàn thế giới hóa, chuỗi đáp ứng của doanh nghiệp được mởrộng ra ngoài khoanh vùng phạm vi biên giới của một vương quốc, trải dài trên nhiều khu vực địa lý, chính trị, văn hóa truyền thống với nhiều thành phần tham gia phức tạp. Do đó, hoạt động giải trí quảntrị chuỗi đáp ứng càng đóng vai trò quan trọng trong việc trấn áp ngân sách, thiếtkế hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại để bảo vệ mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. 1.1.2. Cấu trúc của chuỗi cung ứngChuỗi đáp ứng link nhiều doanh nghiệp độc lập với nhau. Cấu trúcchuỗi đáp ứng gồm có nhiều lớp ( tier ) dọc theo chiều dài chuỗi, mỗi lớp lại có thểgồm nhiều doanh nghiệp khác nhau. Khi xét chuỗi đáp ứng của một công ty nhấtđịnh, công ty đó được đặt ở vị trí TT thì ngược chiều đáp ứng có sự thamgia của những nhà sản xuất, còn xuôi chiều đáp ứng có sự tham gia của những kháchhàng của công ty đó. Sơ đồ 1.1 dưới đây diễn đạt quy mô chuỗi đáp ứng đơn thuần và chuỗi cungứng lan rộng ra. Trong đó : Chuỗi đáp ứng đơn thuần gồm có công ty, nhà phân phối và người mua củacông ty đó. Đây là ba thành phần cơ bản tạo nên một chuỗi đáp ứng.  Chuỗi đáp ứng lan rộng ra có thêm những thành phần tham gia khác, gồm có : nhà cung ứng của nhà sản xuất ( nhà phân phối tiên phong tại vị trí khởi đầu củachuỗi đáp ứng ) ; người mua của những người mua ( người mua sau cuối tạivị trí kết thúc chuỗi đáp ứng ) ; những công ty phân phối dịch vụ cho những công tykhác trong chuỗi. Hình 1.1 : Sơ đồ chuỗi đáp ứng đơn thuần và chuỗi đáp ứng mở rộngChuỗi đáp ứng đơn giảnNhàcungcấpCông tyKháchhàngChuỗi đáp ứng mở rộngNhà cungcấp đầutiênNhà cungcấpNhà sảnxuấtKháchhàngKháchhàng cuốicùngNhàcung cấpdịch vụNguồn : Nguyễn Công Bình, 2008, tr. 30T ừ những sơ đồ cấu trúc trên, hoàn toàn có thể thấy những thành phần tham gia một chuỗicung ứng gồm có : ● Nhà sản xuất : gồm có những công ty sản xuất nguyên vật liệu và những công ty sảnxuất thành phẩm. Các công ty sản xuất nguyên vật liệu hoàn toàn có thể là những công ty khaithác tài nguyên, khai thác gỗ hoặc những doanh nghiệp trồng trọt, chăn nuôi hay khaithác thủy hải sản. Nguyên vật liệu thô hoàn toàn có thể phải trải qua chế biến, giải quyết và xử lý bởi những nhàsản xuất phụ tùng, linh phụ kiện trước khi chuyển tới nhà phân phối thành phẩm. Các nhàsản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và những mẫu sản phẩm gia công từ những nhàsản xuất khác để tạo ra loại sản phẩm ở đầu cuối. ● Nhà phân phối / nhà bán sỉ : là những doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩmtừ những đơn vị sản xuất và phân phối loại sản phẩm đến người mua. Nhà phân phối bán sảnphẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với những khách hàngmua lẻ. Nhà phân phối giúp điều phối những giao động về cầu mẫu sản phẩm cho những nhà10sản xuất bằng cách tồn trữ sản phẩm & hàng hóa với số lượng lớn và thực thi nhiều hoạt độngtìm kiếm và Giao hàng người mua. Chức năng chính của nhà phân phối là triển khai vàbán hàng, ngoài những còn có những tính năng quản trị tồn dư, quản lý và vận hành kho hàng, vậnchuyển loại sản phẩm, tương hỗ người mua. ● Nhà kinh doanh nhỏ : những nhà kinh doanh bán lẻ tồn trữ sản phẩm & hàng hóa và bán với số lượng nhỏ hơn đếnkhách hàng đại chúng. Nhà kinh doanh bán lẻ luôn theo dõi nhu yếu và thị hiếu của khách hàngquảng cáo loại sản phẩm tới người mua và có những giải pháp triển khai bán hàng. ● Khách hàng / người tiêu dùng : là bất kỳ cá thể hay tổ chức triển khai nào mua và sửdụng loại sản phẩm, đó hoàn toàn có thể là người mua tổ chức triển khai mua mẫu sản phẩm để bán lại cho kháchhàng khác, cũng hoàn toàn có thể là người tiêu dùng sau cuối mua mẫu sản phẩm để sử dụng. ● Các nhà sản xuất dịch vụ : là những tổ chức triển khai cung ứng những dịch vụ cho những nhàsản xuất, nhà bán sỉ, kinh doanh bán lẻ và người mua. Các nhà sản xuất dịch vụ cho cácthành viên khác trong chuỗi gồm có : nhà sản xuất dịch vụ vận tải đường bộ và kho hàng ( những công ty vận tải đường bộ, công ty điều hành quản lý kho hàng, những công ty logistics ), nhà cungcấp dịch vụ kinh tế tài chính ( ngân hàng nhà nước, quỹ tín dụng ), nhà sản xuất dịch vụ nghiên cứuthị trường và quảng cáo, dịch vụ phong cách thiết kế loại sản phẩm, dịch vụ kĩ thuật, dịch vụ tư vấnpháp lý, dịch vụ công nghệ thông tin …. Trong 1 số ít chuỗi đáp ứng có sự xuấthiện không nhiều của những nhà sản xuất dịch vụ do những thành phần tham gia khác tựthực hiện những dịch vụ đó. Tuy nhiên, ở những chuỗi đáp ứng khác, những công ty chuyêncung ứng dịch vụ nhất định hoàn toàn có thể được thuê ngoài bởi những thành phần khác củachuỗi. Với trình độ và kĩ năng riêng không liên quan gì đến nhau, những công ty này hoàn toàn có thể đạt được hiệuquả cao hơn với ngân sách thấp hơn. Hình 1.2 diễn đạt một chuỗi đáp ứng phức tạp hoàn toàn có thể tưởng tượng như một mạnglưới với nhiều doanh nghiệp trong cùng một lớp, ở vị trí TT là nhà sản xuấtthành phẩm. Ngược chiều đáp ứng của đơn vị sản xuất thành phẩm, công ty này mualinh kiện từ nhiều nhà cung ứng cấp 1 khác nhau. Trong khi đó, mỗi nhà cung cấpcấp 1 này lại mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà phân phối cấp 2 khác. Cũng có trườnghợp nhà cung ứng nguyên vật liệu phân phối trực tiếp nguyên vật liệu thiết yếu cho nhà sảnxuất mà không trải qua nhà sản xuất nào khác. 11H ình 1.2 : Mạng lưới cung ứngKH cấp 1 KH cấp 2 KH cấp 3N hà bán sỉ Nhà kinh doanh nhỏ Người tiêudùng cuốicùngNhà CC cấp 3 Nhà CC cấp 2 Nhà CC cấp 1N hà CC nguyên Nhà sản xuất Nhà CC lắp rápliệulinh kiệnphụNhàsảnxuấtNguồn : Nguyễn Công Bình, 2008, tr. 32T ương tự, xuôi theo chiều đáp ứng, đơn vị sản xuất thành phẩm phân phối hànghóa cho nhiều người mua cấp 1 là những nhà bán sỉ. Mỗi nhà bán sỉ này lại làmviệc với nhiều nhà kinh doanh nhỏ khác nhau, là những người mua cấp 2 của đơn vị sản xuất thànhphẩm. Các nhà kinh doanh nhỏ cung ứng loại sản phẩm đến tay người tiêu dùng sau cuối. Nhàsản xuất thành phẩm cũng hoàn toàn có thể phân phối loại sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùngcuối cùng hoặc qua nhà kinh doanh bán lẻ mà không trải qua nhà bán sỉ. 1.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi đáp ứng trong những doanh nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ nói riêng1. 1.3.1. Các hoạt động giải trí quản trị chuỗi đáp ứng trong những doanh nghiệpGiữa những thành phần trong chuỗi đáp ứng có sự tương tác qua lại với nhau, hình thành dòng di dời thông tin. Mỗi thành phần là một mắt xích quan trọng, những dòng di dời thông tin chính là chất keo liên kết những mắt xích lại với nhau. Việc tích lũy thông tin kịp thời, đúng mực sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra những quyếtđịnh đúng đắn. Tuy nhiên, cần phải xác lập : chiêu thức tích lũy thông tin và12xây dựng cơ sở tài liệu đúng đắn, hài hòa và hợp lý để tìm được những đối tác chiến lược tương thích, nắm đượcphản hồi của người mua, tình hình, khuynh hướng dịch chuyển của thị trường, từ đó hỗ trợdoanh nghiệp ra quyết định hành động một cách đúng đắn, hiệu suất cao. Bên cạnh những nghiên cứu và phân tích cơ bản về những thành phần tham gia chuỗi cung ứngtrong phần trên, tác giả đồng thời sử dụng quy mô tham chiếu hoạt động giải trí chuỗicung ứng SCOR ( Supply Chain Operation Reference ) để khám phá rõ hơn về việccác thành phần đó link với nhau và hoạt động giải trí như thế nào trong chuỗi đáp ứng. Mô hình SCOR được tăng trưởng vào năm 1996 bởi Công ty Tư vấn Quản lý PRTM – nay là một phần của Công ty Tư vấn Thị Trường Gartner, và được công nhận bởiHiệp hội chuỗi đáp ứng APICS ( APICS Supply chain Council ). Theo APICS, SCOR được kiến thiết xây dựng dựa trên 5 quá trình Plan ( P. ), Source ( S ), Make ( M ), Deliver ( D ), Return ( R ). Hình 1.3 : Quy trình cơ bản thiết kế xây dựng quy mô SCORNguồn : Thương Hội chuỗi đáp ứng APICS ( APICS Supply Chain Council ) Hình 1.3 miêu tả những hoạt động giải trí Plan, Source, Make, Deliver, Return của mỗimắt xích trong chuỗi đáp ứng ( từ những nhà phân phối đến những nhà phân phối, bán lẻvà đến những người mua sau cuối ). Đồng thời, hình 1.3 cũng cho thấy một cái nhìntrực quan hơn về sự gối nhau liên tục của những hoạt động giải trí Delivery-Source-MakeDelivery – … – Source, đây chính là sợi dây kết nối những mắt xích với nhau. Điều nàycó nghĩa là, mỗi doanh nghiệp ( mắt xích ) lập kế hoạch dựa trên những tìm hiểu và13trên những cơ sở nhất định, họ triển khai mua hàng / nguyên vật liệu theo kế hoạch. Sự giao hàng / nguyên vật liệu của mắt xích trước là sự mua hàng, nhận hàng / nguyên vật liệu của mắt xích sau. Sau khi có hàng / nguyên vật liệu, doanh nghiệptiến hành sản xuất / chế biến tạo thành phẩm và bán hàng / giao hàng cho mắt xích sautheo đơn đặt hàng nhận được. Plan ( P. ) : lập kế hoạch cho cả chuỗi và từng tiến trình trong chuỗi, gồm có : tậphợp những nhu yếu của người mua ; tích lũy thông tin từ những nhà sản xuất, kiểm trathông tin về những nguồn lực sẵn có ; cân đối giữa những nhu yếu đề ra và nguồn lực sẵncó để lên kế hoạch tương thích. Source ( S ) : lập lịch trình giao nhận sản phẩm & hàng hóa và dịch vụ, hay còn gọi là tìm nguồncung ứng nguồn vào gồm có : quản trị mã nguồn đơn hàng ; lập kế hoạch giao nhậnhàng, lưu kho, đồng ý hóa đơn nhà cung ứng. Make ( M ) : tương quan đến việc sản xuất, chế biến, quy đổi những nguyên vật liệu, lắp ráp, bảo dưỡng, tân trang, tái chế … để tạo ra thành phẩm mới, cung ứng được đơn đặthàng và nhu yếu của người mua. Deliver ( D ) : diễn đạt những hoạt động giải trí phân phối gắn liền với việc tạo lập, duy trì và thựchiện đơn hàng. Phân phối gồm có những hoạt động giải trí : đảm nhiệm, xác nhận, tạo ra cácđơn đặt hàng của người mua, tiếp đó là đóng gói, giao hàng và hóa đơn cho kháchhàng. Return ( R ) : miêu tả những hoạt động giải trí gắn liền với dòng chảy ngược của sản phẩm & hàng hóa, hànghóa bị lỗi hay không đúng với đơn đặt hàng bị người mua trả lại. Nhà cung cấpnhận lại hàng thay thế sửa chữa, triển khai xong cho tương thích với nhu yếu của người mua. 1.1.3. 2. Các hoạt động giải trí quản trị chuỗi đáp ứng trong những doanh nghiệp bán lẻĐể tương thích với đối tượng người dùng điều tra và nghiên cứu của khóa luận, trong phần này tác giảsẽ nghiên cứu và điều tra kĩ hơn những hoạt động giải trí quản trị chuỗi đáp ứng trong những doanh nghiệpbán lẻ, gồm có : lập kế hoạch, đáp ứng nguồn vào và phân phối. a. Lập kế hoạch ( Plan )  Dự báo nhu cầuDự báo nhu yếu là hoạt động giải trí quan trọng trong quản trị chuỗi đáp ứng củacác doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ, đây là một trong những cơ sở thiết yếu để những nhà quản trịthiết lập những kế hoạch mua hàng, dự trữ hàng tồn dư và phân phối. Có 4 biến chính14để triển khai dự báo cho mỗi loại loại sản phẩm : nhu yếu thị trường, đáp ứng ( tổng sốsản phẩm có sẵn ), đặc tính mẫu sản phẩm tác động ảnh hưởng đến nhu yếu, những hành vi củanhà phân phối trên thị trường. Các giải pháp dự báo gồm có : phương pháp định tính ( dựa theo quanđiểm cá thể và trực giác ) và chiêu thức định lượng ( sử dụng những quy mô toánvà số liệu ). ● Phương pháp định tính : dựa vào trực giác hoặc nhìn nhận có tính phán đoán vàthường được dùng khi có rất ít tài liệu để thực thi dự báo. Phương pháp này có chiphí triển khai thấp, mặt khác, tính đúng chuẩn lại nhờ vào nhiều vào kĩ năng và kinhnghiệm của người dự báo cũng như lượng thông tin sẵn có. Phương pháp định tínhthường được dùng để đưa ra những dự báo trong dài hạn khi mà tài liệu hiện tạikhông thực sự hữu dụng, hoặc dùng khi đưa loại sản phẩm mới vào thị trường khi khôngtồn tại tài liệu Giao hàng cho dự báo. ● Phương pháp định lượng : gồm có chiêu thức chuỗi thời hạn, phươngpháp nhân quả và giải pháp mô phỏng. Phương pháp chuỗi thời hạn sử dụng nhu yếu trong quá khứ để Dự kiến nhucầu trong tương lai. Phương pháp này hiệu suất cao trong trường hợp xu thế biến đổicủa cầu không đổi khác quá nhiều giữa những năm. Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết nhu yếu có tương quan chặtchẽ với 1 số ít tác nhân nhất định của thị trường ( ví dụ như điều kiện kèm theo nền kinh tế tài chính, tỉlệ lãi suất vay … ). Phương pháp mô phỏng là giải pháp tích hợp giữa giải pháp chuỗithời gian và chiêu thức nhân quả để mô phỏng hành vi người tiêu dùng dưới cácđiều kiện và thực trạng khác nhau.  Lập kế hoạchViệc lập kế hoạch thường diễn ra sau khi nhà quản trị đã có Dự kiến vềlượng hàng tiêu thụ trong tương lai của người mua. Để kiến thiết xây dựng được một kếhoạch tốt, nhà quản trị không chỉ dựa vào số liệu Dự kiến về lượng cầu, họ phải kếthợp thêm những nguồn thông tin khác về những nguồn lực có sẵn, những thông tin từ nhàcung cấp, để đưa ra được những Lever kế hoạch cụ thể khác nhau. Khi mua hàng, nhà quản trị phải tính toán số sản phẩm & hàng hóa cần mua, thời hạn đặt15hàng vào phương pháp đàm phán thanh toán giao dịch để được giá tốt, thời hạn giao nhận hàngphải thích hợp để quản lí cùng lúc nhiều loại sản phẩm trong kho, có cần phải thuê dịchvụ logistics bên ngoài hay không, nếu có thì thuê như thế nào cho hợp lý … Bêncạnh đó, những nhà quản trị cũng phải xử lý bài toán quản lí hàng tồn dư như thếnào để đỡ tốn kém ngân sách kho bãi và ngân sách dữ gìn và bảo vệ, nhưng luôn phải đảm bảokhả năng cung ứng kịp thời nhu yếu của người mua, mà vẫn đạt được hiệu quả tối ưutrong chuỗi đáp ứng.  Quản lý tồn khoHàng tồn dư gồm có tổng thể những loại nguyên vật liệu và sản phẩm & hàng hóa mua vào, bán thành phẩm, linh phụ kiện, loại sản phẩm dở dang và thành phẩm sản xuất ra được tồntrữ trong chuỗi đáp ứng. Các nhà kinh doanh nhỏ tàng trữ hàng tồn dư với mục tiêu phân phối nhu yếu của thịtrường, đồng thời hạn chế ảnh hưởng tác động của những không ổn định xảy ra trong chuỗi đáp ứng. Quản lí hàng tồn dư vừa phải bảo vệ được tính nhanh vừa phải bảo vệ tính kịpthời. Tính cung ứng nhanh hoàn toàn có thể đạt được trải qua việc tồn trữ loại sản phẩm ở mứccao, với đủ chủng loại. Tính phân phối kịp thời hoàn toàn có thể đạt được bằng cách tồn trữ sảnphẩm nhiều nơi gần với người mua, chuẩn bị sẵn sàng đáp ứng ngay khi cần. Một lượng hàng tồn dư vừa phải giúp tương hỗ hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại, trong khi lượng hàng tồn dư quá ít sẽ tác động ảnh hưởng xấu đi đến dịch vụ người mua. Tuy nhiên, nếu tích trữ một lượng hàng tồn dư quá lớn, doanh nghiệp sẽ đối mặtvới việc phải trả những khoản ngân sách lưu kho lưu bãi cao, đặc biệt quan trọng 1 số ít hàng hóanếu dự trữ quá lâu sẽ bị hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng ( như những loại nông sảnchưa qua chế biến ). b. Cung ứng nguồn vào  Lựa chọn nhà cung cấpViệc lựa chọn nhà phân phối là rất quan trọng và cần dựa trên nhiều tiêu chíkhác nhau. Các tiêu chuẩn doanh nghiệp hoàn toàn có thể xem xét đến khi lựa chọn nhà cungcấp gồm có : ● Chất lượng : chất lượng sản phẩm & hàng hóa là tiêu chuẩn quan trọng số 1 khi lựa chọnnhà phân phối. Đời sống con người ngày càng được nâng cao, yếu tố chất lượng làyếu tố luôn được ưu tiên xét trên phương diện người tiêu dùng, để bảo vệ sức16khỏe cho chính họ và những người thân trong gia đình trong mái ấm gia đình. ● Công nghệ sản xuất, chế biến : nhà cung ứng cần có công nghệ chế biến tiêntiến, sản xuất những loại sản phẩm chất lượng tốt với ngân sách hài hòa và hợp lý. ● Chi tiêu : bên cạnh nhu yếu về chất lượng, cần so sánh tổng ngân sách thu mua, điều kiện kèm theo thanh toán giao dịch, những khoản chiết khấu, ngân sách đặt hàng, ngân sách luân chuyển, logistics, ngân sách bảo trì … để lựa chọn nhà phân phối tương thích nhất. ● Vị trí : vị trí địa lý là một yếu tố quan trọng khác cần xem xét khi lựa chọnnhà phân phối. Khi xem xét về vị trí, khu vực sản xuất kinh doanh thương mại của nhà sản xuất, ta chăm sóc đến khoảng cách luân chuyển sản phẩm & hàng hóa ( quyết định hành động thời hạn vậnchuyển, ngân sách luân chuyển và logistics ) cũng như hạ tầng Giao hàng hoạt độngvận tải. Ngoài ra còn phải tính đến những yêu tố khác như hiệu suất, độ đáng tin cậy của nhàcung cấp, sự sẵn sàng chuẩn bị san sẻ thông tin, dịch vụ người mua, sức mạnh kinh tế tài chính ….  Xây dựng và quản trị quan hệ với nhà cung cấpSau khi lựa chọn được nhà sản xuất, doanh nghiệp cần duy trì và tăng trưởng mốiquan hệ với mạng lưới đáp ứng của mình. Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dàivới những nhà sản xuất giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro đáng tiếc gián đoạn nguồn cung, làmảnh hưởng đến hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, hạn chế ngân sách tìm kiếm nhà cung ứng mới, bảo vệ nguồn đáp ứng bền vững và kiên cố. Để đạt được mục tiêu ấy, doanh nghiệp cầnthường xuyên thực thi nhìn nhận chất lượng hoạt động giải trí của những nhà sản xuất, cũngnhư bảo vệ nguồn cung hiệu suất cao, đồng thời có những hình thức tương hỗ cho hoạt độngcủa những nhà sản xuất.  Mua hàngMua hàng là hoạt động giải trí thường thì tương quan đến việc phát những đơnhàng đặt mua nguyên vật liệu trực tiếp hoặc mang tính kế hoạch lâu bền hơn để sảnxuất loại sản phẩm. Trong đơn hàng có lao lý không thiếu những nhu yếu về mẫu sản phẩm, sốlượng, giá thành, ngày giao hàng, điều kiện kèm theo thanh toán giao dịch. Khi thực thi hoạt động giải trí mua hàng, đơn vị sản xuất phải thống kê giám sát và đo lườngchi phí thu mua, chu kì mua hàng, ngày đáp ứng nguyên vật liệu để bảo vệ tốithiểu hóa những khoản ngân sách ( tiền hàng, tiền chuyên chở, tiền kho vận … ) và đảmbảo việc sẵn sàng chuẩn bị kho chứa dữ gìn và bảo vệ hàng. 17 c. Phân phối  Vận tảiHoạt động vận tải đường bộ diễn ra tại nhiều quá trình khác nhau trong chuỗi cung ứngvà chiếm một phần không nhỏ trong tổng ngân sách quản lý và vận hành chuỗi. Các quyết địnhliên quan đến hoạt động giải trí vận tải đường bộ của doanh nghiệp gồm có : phương pháp vận tải đường bộ, thuê ngoài hay tự triển khai hoạt động giải trí vận tải đường bộ, nhà sản xuất dịch vụ vận tải đường bộ, tuyếnđường vận tải đường bộ, lịch trình luân chuyển sản phẩm & hàng hóa … Lựa chọn của doanh nghiệp cầnhướng đến tiềm năng thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua với ngân sách tối thiểu và thu vềmức doanh thu hài hòa và hợp lý cho hàng loạt chuỗi. Các phương pháp vận tải đường bộ hoàn toàn có thể lựa chọnbao gồm : vận tải đường bộ đường đi bộ, đường tàu, hàng không, đường thủy, đường ống và vậntải đa phương pháp. Mỗi phương pháp vận tải đường bộ có những ưu điểm yếu kém nhất định vàviệc lựa họn sử dụng phương pháp vận tải đường bộ nào phụ thuộc vào vào nhiều yếu tố như loạihàng hóa cần luân chuyển, thời hạn luân chuyển, giá cước vận chuyển … Tuyếnđường và lịch trình vận tải đường bộ được phong cách thiết kế dựa vào vị trí những cơ sở sản xuất, kho hàng, shop của doanh nghiệp và nhu yếu của người mua.  Quản lý kho hàngNgày nay, kho hàng không chỉ được sử dụng với công dụng bản quản, lưugiữ sản phẩm & hàng hóa, mà quan trọng hơn, kho hàng là nơi gom hàng, tách hàng, sắp xếp vàphân phối sản phẩm & hàng hóa, góp thêm phần làm tăng hiệu suất cao hoạt động giải trí phân phối trong chuỗicung ứng. Những lô hàng khối lượng lớn sau khi được chuyển đến kho sẽ đượcphân loại và sắp xếp, những loại sản phẩm khác nhau được tập hợp và đóng gói lại theo cácđơn hàng để luân chuyển tới cơ sở sản xuất hoặc shop kinh doanh nhỏ. Khái niệm trungtâm phân phối ( Distribution Center ) thường được sử dụng để chỉ những kho hàngtồn trữ, xuất nhập khối lượng lớn loại sản phẩm với nhiều tính năng khác nhau như thế. Quyết định chọn khu vực và thiết kế xây dựng TT phân phối được xem như thể mộtquyết định kế hoạch vì điều này tác động ảnh hưởng lớn đến kinh tế tài chính trong kế hoạch dàihạn. Khi quyết định hành động về khu vực, nhà quản trị cần xem xét hàng loạt những yếu tố liênquan đến việc duy trì hoạt động giải trí của kho hàng như ngân sách phòng ban, lao động, kỹnăng cần có trong sản xuất, điều kiện kèm theo hạ tầng, thuế. .. và vị trí đó có gần vàthuận tiện so với nhà phân phối và người tiêu dùng hay không. 18  Quản lý quan hệ với những nhà sản xuất dịch vụ vận tải đường bộ và logisticsThuê ngoài những hoạt động giải trí vận tải đường bộ, quản trị kho hàng, logistics là lựa chọn củanhiều doanh nghiệp nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm tay nghề hoạt động giải trí của cáccông ty cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp. Để hoạt động giải trí thuê ngoài được hiệu suất cao, cần liên tục kiến thiết xây dựng và củng cố mối quan hệ với những nhà sản xuất dịch vụ, trải qua việc nhìn nhận và tương hỗ hoạt động giải trí của họ. Quản lý quan hệ với những nhàcung cấp dịch vụ và quản trị quan hệ với những nhà sản xuất những nguyên vật liệu đầu vàocó nhiều điểm tương đương, độc lạ lớn nhất là loại sản phẩm doanh nghiệp nhận đượctừ nhà cung ứng đó, tác động ảnh hưởng đến phương pháp giám sát chất lượng hoạt động giải trí.  Quản lý quan hệ khách hàngMục tiêu cốt lõi của chuỗi đáp ứng là thỏa mãn nhu cầu nhu yếu của người mua. Đểđạt được tiềm năng ấy, những doanh nghiệp cần xác lập đúng mực nhu yếu của kháchhàng, từ đó thực thi những hoạt động giải trí vận tải đường bộ, kho hàng, dịch vụ người mua một cáchhợp lý. Thông tin về xu thế shopping của người mua là nguồn tài liệu quantrọng, thiết yếu cho việc Dự kiến nhu yếu và lập kế hoạch sản xuất. Dịch vụ kháchhàng tốt cũng góp thêm phần kiến thiết xây dựng lực lượng người mua trung thành với chủ, mang lạidoanh thu và doanh thu cao hơn cho công ty. Để nâng cao chất lượng dịch vụ kháchhàng, những doanh nghiệp triển khai hoạt động giải trí tư vấn qua điện thoại thông minh, tương tác vớikhách hàng qua website, mạng xã hội, thực thi khảo sát người mua về chấtlượng loại sản phẩm, dịch vụ. Bên cạnh đó, những doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiến thiết xây dựng tài liệu vềcác người mua trung thành với chủ, chớp lấy thông tin về khuynh hướng tiêu dùng, đưa ra cácchương trình khuyến khích mua hàng dành riêng cho những đối tượng người tiêu dùng người mua này. 1.2. Cơ sở lí luận về công nghệ RFID ( Radio Frequency Identification – nhậndạng sóng vô tuyến ) 1.2.1. Khái niệm về công nghệ RFIDÝ tưởng về công nghệ RFID Open lần đầu từ cuộc chiến tranh quốc tế thứ hai, nhưng mãi đến những năm 1980 thì mới được góp vốn đầu tư điều tra và nghiên cứu và ứng dụng thựctiễn. ( Xem thêm Phụ lục 1 : Lịch sử kiến thiết xây dựng công nghệ RFID ). RFID ( Radio Frequency Identification ) là công nghệ nhận dạng bằng sóngradio ( sóng vô tuyến ). Công nghệ này được cho phép những máy tính nhận ra những đốitượng vật lý như những vật thể sống hoặc vật thể thụ động, trải qua mạng lưới hệ thống thu19nhận sóng radio được cho phép tài liệu trên một con chíp được đọc một cách “ không tiếpxúc ” qua đường dẫn sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét, tùy theokiểu của thẻ RFID, từ đó hoàn toàn có thể giám sát, quản trị và lưu vết từng đối tượng người tiêu dùng riêng rẽkhi chúng được vận động và di chuyển giữa những vị trí địa lý khác nhau. 1.2.2. Cấu tạo và nguyên lí hoạt động giải trí của RFID1. 2.2.1. Cấu tạo của mạng lưới hệ thống RFIDTheo ThS Nguyễn Văn Hiệp ( 2010, tr. 11 ) Một mạng lưới hệ thống RFID tổng lực baogồm 7 phần :  Thẻ RFID ( RFID Tag ) được lập trình điện tử với thông tin duy nhất  Đầu đọc RFID ( RFID Reader )  Anten của Reader  Mạch điều khiển và tinh chỉnh  Bộ phận cảm ứng ( Sensor )  Máy chủ quản lí thông tin ( Server / Host Computer )  Cơ sở hạ tầng truyền thônga. Thẻ RFID ( RFID Tag ) Thẻ RFID gồm chip bán dẫn nhỏ và anten thu nhỏ, được đóng gói dưới cáchình thức khác nhau. Mỗi thẻ được lập trình với một nhận dạng duy nhất cho phéptheo dõi không dây đối tượng người dùng, con người hoặc vật thể đang gắn thẻ đó. Các chipđược sử dụng trong thẻ RFID hoàn toàn có thể tàng trữ một khối lượng lớn tài liệu, chúng cóthể chứa thông tin như chuỗi số, hướng dẫn thông số kỹ thuật, tài liệu kỹ thuật, sổ sách yhọc, và lịch trình. Cũng như phát sóng tivi hay radio, mạng lưới hệ thống RFID cũng sử dụngbốn băng thông tần số chính : tần số thấp ( LF ), tần số cao ( HF ), siêu cao tần ( UHF ) hoặc tần số sóng cực ngắn ( viba ). ( Xem thêm phần 2 – Phụ lục 2 – Các dãy tần sốcủa RFID ) Các mạng lưới hệ thống RFID trong nhà hàng siêu thị thời nay hoạt động giải trí ở băng thông UHF, trong khi những mạng lưới hệ thống RFID cũ sử dụng băng thông LF và HF. Băng thông vibađang được để dành cho những ứng dụng trong tương lai. Dựa vào cấu trúc và phương pháp hoạt động giải trí những RFID Tags được chia làm 3 loại cơ bản : 20  Thẻ thụ động ( passsive ) Các Tags thụ động không có nguồn accu riêng mà lấy nguồn năng lượng từ bộ đọcreader, bộ đọc phát ra sóng điện từ tạo nên dòng điện trong anten của những RFIDTag. Thành phần của một tag thụ động gồm : vi mạch ( microchip ) và anten. Đặc điểm : so với loại tag này, khi tag và reader tiếp thị quảng cáo với nhau thìreader luôn truyền sóng điện từ trước rồi sau đó mới đến tag hoạt động giải trí. Cho nên bắtbuộc phải có reader để tag hoàn toàn có thể truyền tài liệu được ghi trên tag. Tag thụ động nhỏhơn tag tích cực hay tag bán tích cực, và có khoanh vùng phạm vi đọc từ dưới 1 inch đến khoảng30 feet ( giao động 9 m ). Phương thức hoạt động giải trí của thẻ thụ động như sau : Bộ phận đọc thẻ sẽ truyềnsóng radio đến thẻ thụ động và kích hoạt thẻ. Sau đó thẻ thụ động sẽ tự động hóa truyềnthông tin được mã hóa trên thẻ đến bộ phận đọc. Hạn chế của thẻ thụ động : tầm hoạt động giải trí hạn chế, thường chỉ giao động 1-2 m. Lợi điểm của thẻ thụ động : thẻ thụ động đơn thuần, không có thành phần tácđộng, không yên cầu phải có accu để hoạt động giải trí, có vòng đời sử dụng rất lâu, kíchthước nhỏ và rẻ, hoàn toàn có thể tái sử dụng, có sức chịu đựng cao trong thiên nhiên và môi trường khắcnghiệt ( 1 số ít Tag thụ động hoàn toàn có thể chịu đựng những hóa chất ăn mòn như axit ). Hình 1.4 : Thẻ RFID thụ độngNguồn : cisco.com  Thẻ tích cực ( active ) Các thẻ RFID Tag tích cực sử dụng nguồn accu ( nguồn nguồn năng lượng như pin, nguồn năng lượng mặt trời ) và những thành phần điện tử để triển khai những trách nhiệm

Source: https://dvn.com.vn
Category: Công Nghệ