Các thương hiệu bột giặt giằng co giữa “bán mình” với quyết tâm tự thân phát triển

Xót xa cho thương hiệu Việt lâu đời

Nhiều năm trước đây, những cái tên như Viso, Cô ba xà bông, Haso … là những tên thương hiệu bột giặt khét tiếng nhất của Việt Nam, có lượng tiêu thụ lớn tới mức bất kỳ tên thương hiệu ngoại nào cũng phải mơ ước. Trong đó, Xà bông cô Ba được xem là tên thương hiệu xà phòng khét tiếng nhất. Xà bông thơm “ Cô Ba ” nổi danh trong mấy thập niên liền, đủ sức vượt mặt xà bông ngoại, nhập cảng từ Pháp. Xà bông cô Ba gần như Open trong mọi mái ấm gia đình, đặc biệt quan trọng các mái ấm gia đình miền Nam.

Trải qua cả chiều dài lịch sử, Xà bông cô Ba không còn thuộc sở hữu của ông Trương Văn Bền mà thuộc về Công ty Bột giặt Phương Đông. Với sự nổi tiếng sẵn có của Xà bông cô Ba, Công ty Bột giặt Phương Đông không mất quá nhiều chi phí quảng bá nhưng thương hiệu xà bông này vẫn được số lượng đông đảo người tiêu dùng lựa chọn.

Thế nhưng, khi Việt Nam Open thị trường, hàng loạt “ triệu phú ” ngoại rủ nhau xâm nhập thị trường Việt. Trong đó, thị trường xà phòng, bột giặt cũng không nằm ngoài tầm ngắm. Công ty Bột giặt Phương Đông nghênh đón P&G với ước mong “ đổi đời ”. Tuy nhiên, khi liên kết kinh doanh với tập đoàn lớn P&G, Xà bông cô Ba không những không được thăng hoa mà còn bị “ dìm ” không thương tiếc. Nhà máy Xà bông Việt Nam bị buộc phải bỏ tổng thể những loại sản phẩm cũ. Xà bông cô Ba không bị “ khai tử ” nhưng sống lay lắt từ khi P&G phối hợp với Phương Đông. Ngày nay, người Hồ Chí Minh vẫn hoàn toàn có thể tìm thấy cục xà bông Cô Ba ở những kệ trưng hàng nhỏ bé, nhã nhặn trong một góc nhà hàng siêu thị Co. opmart. Tuy nhiên, bước vào những năm đầu Open nền kinh tế tài chính, khi mới xâm nhập Việt Nam, liên kết kinh doanh là hình thức đại trà phổ thông nhất mà các “ ông lớn ” ngoại bang lựa chọn. Cụ thể, P&G hợp tác với công ty Phương Đông, chủ sở hữu của bột giặt Cô ba xà bông lừng lẫy một thời. Tuy nhiên, khi liên kết kinh doanh với tập đoàn lớn P&G, nhà máy sản xuất Xà bông Việt Nam bị buộc phải bỏ tổng thể những loại sản phẩm cũ. Còn Viso và Haso là những loại sản phẩm hướng tới người tiêu dùng tầm trung với mức giá thành tương thích với túi tiền của đại bộ phận công chúng. Chất lượng của các loại sản phẩm này cũng là một trong các yếu tố được người tiêu dùng Việt Nam nhìn nhận cao. Đặc biệt, Viso là một thương hiệu bột giặt truyền kiếp và là một trong những niềm tự hào của Việt Nam, chiếm thị trường đáng kể trong phân khúc bột giặt. Thuở khởi đầu, Viso do ông Trương Văn Khôi, người được ca tụng “ ông vua bột giặt ”, xây dựng 1961. Nếu P&G tích hợp với Phương Đông thì cũng như rất nhiều tập đoàn lớn đa vương quốc khác chọn hình thức liên kết kinh doanh để từng bước tiếp cận thị trường, Unilever nhanh tay hợp tác với nhiều công ty bột giặt đang có vị thế lớn trong nước như Viso. Các liên kết kinh doanh như Lever-Viso, Lever-Haso lần lượt được sinh ra. Không dừng lại ở đó, các tập đoàn lớn đa vương quốc còn tìm đủ mọi cách để hoàn toàn có thể biến những liên kết kinh doanh như vậy thành công ty 100 % có vốn quốc tế. Và hiệu quả ở đầu cuối, cũng giống như Dạ Lan và P. / S, các tên thương hiệu bột giặt thuần Việt kể trên trở thành tên thương hiệu ngoại sau công cuộc tóm gọn thầm lặng của Unilever.

Cương quyết đứng ngoài cuộc đua “bán mình”

Không chịu bán mình cho triệu phú ngoại như Viso hay Daso, 1 số ít tên thương hiệu xà phòng Việt đã tìm nhiều cách để sống sót, trụ lại trong đại chiến giành thị trường bên chiếc chậu giặt, máy giặt của người Việt. Chính vì thế, trên thị trường vẫn có một số ít loại sản phẩm bột giặt thuần Việt như bột giặt LIX của Công ty Cổ phần Bột giặt LIX, bột giặt NET của Công ty CP Bột giặt NET, bột giặt Đức Giang của Công ty Đức Giang và bột giặt Vì Dân của Công ty TNHH VICO … Trong đó, Công ty Cổ phần Bột giặt Lix nổi trội hơn cả. Tiền thân là Công ty kỹ nghệ hóa phẩm Huân Huân sinh ra vào năm 1972. Ngay sau khi chuyển thành Công ty Bột giặt Lix ( LIXCO ) vào năm 1992, LIX đã nhanh gọn tạo ra sự tên tuổi, và là cái tên được nhắc đến nhiều nhất trên thị trường bột giặt trong nước đầu những năm 90. Từ năm 2000, LIX mở màn gia công cho Unilever. Thế nhưng LIX nhận ra rằng, nếu cứ liên tục gia công mà không quan tâm kiến thiết xây dựng tên thương hiệu riêng của mình, đến một ngày nào đó công ty cũng sẽ “ mất dạng ”. Ngược lại, nếu cắt hẳn phần gia công cho đối tác chiến lược trong khi nguồn kinh tế tài chính còn eo hẹp, LIX sẽ khó cầm cự. Cuối cùng LIX chọn giải pháp giảm dần gia công, tăng dần sản xuất hàng tên thương hiệu riêng của mình. Đến năm 2011, tỷ suất gia công đã giảm xuống còn 34 %. Thực tế, tên thương hiệu LIX vẫn đứng vững trên thị trường suốt hàng chục năm qua là bởi loại sản phẩm bột giặt của Công ty được tăng nhanh ở các thị trường nông thôn. Ngoài ra, loại sản phẩm của LIX còn len lỏi được vào kệ hàng của các mạng lưới hệ thống lớn như Co. opmart, MM Mega Market, chợ giao thương Big C, Lotte, Aeon, VinMart … Bên cạnh hoạt động giải trí trong nước, LIX đang xuất khẩu đến Campuchia, Philippines, Togo, Triều Tiên, Mông Cổ, Brunei … Nắm bắt được xu thế người tiêu dùng sử dụng máy giặt ngày càng thông dụng, cùng thị hiếu người tiêu dùng đang dần chuyển sang sử dụng chất tẩy rửa dạng lỏng thay cho bột giặt truyền thống cuội nguồn, Công ty đã tập trung chuyên sâu vào mảng chất tẩy rửa dạng lỏng, lệch giá từ mảng này gần đây chiếm tới 59 %, tăng 17,5 % so với năm 2018. Có quy mô nhỏ hơn LIX nhưng NET cũng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại khá hiệu suất cao. Giống như LIX, NET chưa từng phải đối lập với nỗi ám ánh thua lỗ suốt thời hạn qua. Thậm chí, trong “ tâm bão khủng hoảng cục bộ ”, năm 2010, NET lãi tới 81 tỷ đồng. Những năm sau đó, dù doanh thu sụt giảm nhưng NET vẫn lần lượt báo lãi năm 2011, 2012 và 2013 là 75 tỷ đồng, 56 tỷ đồng và 56 tỷ đồng. Doanh thu của NET cũng có những tín hiệu sáng sủa.

Không phải là những doanh nghiệp niêm yết tiêu biểu, không phải là những cổ phiếu nóng nhưng cả LIX và NET đều khiến cổ đông hài lòng vì đều đặn chi trả cổ tức với tỷ lệ khá cao. Cụ thể, năm 2013, NET chi trả cổ tức tỷ lệ 25% bằng tiền mặt và trả cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 1:1. Năm 2012, cổ tức của NET là 40%. Năm 2011, cổ đông NET thậm chí còn nhận cổ tức với tỷ lệ 50%.

Tương tự, Công ty CP Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo cũng nhất quyết không lựa chọn gia công cho tên thương hiệu ngoại hay nhãn hàng riêng cho siêu thị nhà hàng. Unilever đã nhiều lần ngỏ ý muốn mua lại tên thương hiệu Mỹ Hảo với mức giá khoảng chừng vài triệu USD ở thời gian năm 1995 ; 10 triệu USD vào năm 1998 và lên tới 30 triệu USD vào năm 2009, nhưng Tổng Giám đốc Mỹ Hảo Lương Vạn Vinh, vẫn khước từ. Sự lựa chọn này khiến Mỹ Hảo mất đi một lượng nhà phân phối đáng kể. Nhưng trong tiến trình 2008 – 2012, mỗi năm, Công ty đều góp vốn đầu tư để nâng cao dây chuyền sản xuất sản xuất, bắt tay kiến thiết xây dựng tên thương hiệu mẫu sản phẩm nước giặt riêng cho Mỹ Hảo. Đặc biệt, doanh nghiệp còn tổ chức triển khai, thiết kế xây dựng lại mạng lưới hệ thống phân phối, nhất là kênh phân phối truyền thống lịch sử, từ từ ăn được điểm, lấy lại thị trường. Theo nhìn nhận của các chuyên viên kinh tế tài chính, thị trường kinh doanh nhỏ Việt Nam vẫn được coi là mảnh đất “ vàng ” của khu vực. Do đó, dư địa cho các nhãn hàng bột giặt thuần Việt tăng trưởng vẫn còn. Quan trọng là tìm được hướng đi hài hòa và hợp lý để hoàn toàn có thể giữ được thị trường trước sự ” chèn ép ” của các công ty đa vương quốc như Unilever hay P&G.

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cẩm Nang