Cẩm nang quản trị doanh nghiệp 16

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (708.39 KB, 110 trang )

Bạn đang đọc: Cẩm nang quản trị doanh nghiệp 16 – Tài liệu text

MỤC LỤC
Quản lý chiến lược doanh nghiệp…………………………………………………………………………………………
Giới thiệu về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp…………………………………………………………………………….
Quản lý và đổi mới công nghệ……………………………………………………………………………………………..
Lựa chọn công nghệ cho doanh nghiệp…………………………………………………………………………………
Quy chế họat động của doanh nghiệp……………………………………………………………………………………
Vai trò, vị trí nhiệm vụ của cán bộ quản trị kinh doanh……………………………………………………………
Các học thuyết quản trị kinh doanh………………………………………………………………………………………
Các quan điểm cơ bản về khách hàng……………………………………………………………………………………
Thị trường trong điều kiện doanh nghiệp………………………………………………………………………………
Cạnh tranh…………………………………………………………………………………………………………………………
Quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp………………………………………………………………………………..
Các quy luật quản trị kinh doanh………………………………………………………………………………………….

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

I. Các khái niệm cơ bản
1. Kinh doanh: Là các hoạt động vì mục tiêu làm giàu của các chủ kinh doanh ở trên thị
trường.
2. Quản trị kinh doanh: Là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh
nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, các khách thể quản lý; sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để đạt tới mục đích, mục tiêu của
doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ kinh doanh.
3. Các bước của quá trình quản trị kinh doanh

4. Định hướng kinh doanh: Là quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu và các
phương pháp tốt nhất để thực hiện.
a. Vai trò của định hướng:

a1. Con người chỉ làm việc khi có thể “nhìn” thấy kết quả sẽ đạt được.

– Có thể nói: Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính xác và sáng
suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó coi như nó không thể không được
thực hiện.
– K.Mác nói: Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó có thể làm được,
nhưng con ong làm việc đó là theo bản năng. Còn con người khi xây dựng một cái nhà ngoài đời
thì trước tiên họ xây dựng nó ở trong óc.
– Thời gian có thể tạo ra tất cả, có thể xóa đi tất cả.
a2. Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức con người hướng tới tương lai.
– Con người luôn hy vọng vào sự thay đổi trong tương lai.
– Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai (các mục tiêu) và đi đến đó như
thế nào (phương pháp đạt đến mục tiêu).
– Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra động lực to lớn (niềm
tin, sự quyết tâm, lòng can đảm). Mọi người trong doanh nghiệp sẽ tin tưởng khi được chỉ rõ cái
gì sẽ phải xảy ra trong tương lai và không thể nào có thể làm khác được.
b. Nội dung của định hướng kinh doanh.
b1. Quan điểm: Là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triển trong tương lai, thông
qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử) mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi
tâm lực thực hiện thành công.
b2. Các chiến lược doanh nghiệp.
b2.1. Mô hình: là sự mô tả đối tượng (phải nghiên cứu) qua các đặc trưng cơ bản của đối
tượng nhờ vào kinh nghiệm và tri thức của con người.
b2.2. Kế hoạch: là mô hình tương lai của sự biến đổi của doanh nghiệp được viết thành văn
bản, bao gồm những công việc dự định phải làm với các cách thức tiến hành, trình tự thực hiện,
nguồn lực phải sử dụng và thời hạn nhất định để đạt đến các mục đích đặt ra của doanh nghiệp.
Nó là công cụ quản lý của doanh nghiệp.

b2.3. Kế hoạch hóa: là quá trình xây dựng, kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra
thực hiện và điều chỉnh (nếu có) được lặp đi lặp lại thường xuyên để điều hành, phát triển doanh
nghiệp.
3

b2.4. Chiến lược.

II. Tổng quan về chiến lược
1. Chiến lược doanh nghiệp: Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh
nghiệp, các mục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự định trong
thời hạn của chiến lược.
2. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch
a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp.
b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch
là hình thức diễn đạt chiến lược (5 – 10 năm/ 1 – 2 năm).
3. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp
a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi
trường kinh doanh cụ thể.
b. Chiến thuật hết sức linh hoạt.
4. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp

5. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp: Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các
phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
6. Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyên nhằm tận
4

dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và
các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp.

III. Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược
a. Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ.
– Chủ quan, duy ý chí.
– Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện.
– Cho dự báo là chuyện hão huyền.
b. Các biến động vĩ mô khó lường hết.
c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài.
d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn.
2. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược
2.1. Khái niệm: Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi
hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ.
– Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối.
– Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ.
– Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng.
– Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại.
2.2. Các nguyên tắc.
5

a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai.
b.
Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3).
c.
Nguyên tắc về sự ổn định.
d.
Nguyên tắc về sự thay đổi.

e.
Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực).
f.Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy.
g.
Chiến lược phải có tính khả thi.
h.
Chiến lược cần phải linh hoạt.
i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục.
j. Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào).
3. Bước 1: Phân tích tình thế doanh nghiệp (trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở đâu và
phải đi đến đâu?).
3.1. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
– Các ràng buộc siêu vĩ mô (khu vực, thế giới).
– Các ràng buộc vĩ mô trong nước.
– Đánh giá hệ thống thông tin kinh tế đối ngoại.
– Tình thế biến động về công nghệ và sản phẩm.
– Các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp, gián tiếp).
– Bạn hàng (người cung cấp một phần đầu vào cho doanh nghiệp).
– Khách hàng.
3.2. Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp.
a. Nhân sự.
– Thuận lợi, khó khăn.
– Độ đoàn kết (chia rẽ).
– Cán bộ đầu ngành.
– Bầu không khí doanh nghiệp.
6

– Nhu cầu, đòi hỏi trong tương lai.
+ Mức sống

+ Gia đình
+ Sức khỏe
+ Tiến bộ, công bằng, được tôn trọng
+ Học hỏi
+ Nhà ở
+ Giao tiếp
– Thói hư tật xấu.
b. Sản xuất.
– Trình độ công nghệ.
– Sức cạnh tranh.
– Năng suất.
– Quy mô, giá cả.
– Phản ứng về môi trường.
– Mặt bằng.
c. Tài chính.
– Tiền có.
– Nợ.
– Bị nợ.
– Ngoại tệ v.v…

d. Tiêu thụ sản phẩm.
– Địa điểm.
– Khối lượng.
– Cách bán.
– Phản ứng của khách hàng trong tiêu dùng.
– Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
3.3. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp.

a. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi
quy v.v…).
b. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm).
c. Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia
thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ.
Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuất thuyền độc mộc ở
TEXAS. Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vì công ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có
khả năng bị phá sản. Một trong các nhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ
của công ty. Bảng 1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty.
Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ qua việc nghiên cứu
các bảng. Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộng dồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì
công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm âm lớn.
Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề. Ví dụ, có 3 điểm (-9) về yếu tố
cạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sự cạnh tranh của Hayden Company dẫn
đến việc phát triển các sản phẩm mới và sử dụng các chiến lược marketing mới. Khi thay đổi về
nhu cầu (ở phần “khách hàng”) cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm
mới, vấn đề này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ở phần “sản phẩm thay
thế” cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn. Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp
môi trường tác nghiệp phản ánh tính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ
cạnh tranh (trực tiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Hayden chưa
làm được như vậy.
8

Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden
Yếu tố môi trường

Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành(a)

Mức độ tác
động đối với
hãng(b)

Tính chất tác Điểm cộng
động(c)
dồn

Giá nhiên liệu tăng

–

-3

Kinh tế vùng

Kinh tế toàn quốc

Lãi suất ngân hàng tăng

–

-3

Có thế có các quyết định hạn
chế ngành kinh doanh dịch vụ
vui chơi giải trí bằng thuyền

–

-6

Có hồ nước mới trong vùng

Việc xây dựng các hồ nhân tạo
giảm

–

-2

Các quy định về an toàn

–

-2

Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vui
chơi giải trí

Đông người tụ tập bên hồ

–

Mối lo ngại về chất thải nhiên
liệu ngày càng tăng

–

-2

Mối lo ngại ngày càng tăng về
thiệt hại môi trường

–

Có nhiều hồ nước trong vùng

–

Kinh tế

Chính phủ và chính trị

Xã hội

Tự nhiên

Công nghệ
Có công nghệ mới
Chú thích:
a. Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp

b.
tác động.
c.

Mức độ tác động đối với hàng: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không
Tính chất của tác động (+) = tốt, (-) = xấu.

Bảng 2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Công ty Hayden
Yếu tố môi trường

Mức độ quan Mức độ tác Tính chất tác Điểm cộng

trọng của yếu tố động đối với
động(c)
dồn
đối với
hãng(b)
ngành(a)

Đối thủ cạnh tranh
Các sản phẩm mới

–

-9

Cơ cấu giá

–

Chu kỳ sống của sản phẩm

Các chiến lựơc marketing mới

–

-9

Tăng cường cạnh tranh

–

-9

Thay đổi về nhu cầu

–

-9

Thay đổi về phúc lợi

Thay đổi về dân số

Khả năng cung cấp nguyên vật liệu

Giá nguyên vật liệu

–

Số lượng khách hàng cung ứng

Vật liệu mới

–

-3

Giá thành nhà máy

Mức độ đối thủ dễ xâm nhập thị
trường

–

-2

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới

–

Mẫu mã thuyền mới

–

-6

Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác

–

-6

Khách hàng

Các khách hàng cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn

Sản phẩm thay thế

Bảng 3: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty Hayden
Yếu tố môi trường kinh doanh

Mức độ quan Mức độ tác Tính chất tác Điểm cộng
trọng của yếu động đối với
động (c)
dồn
tố đối với
hãng (b)
ngành (a)

Nguồn nhân lực
Chất lượng nhân viên

Chất lượng ban lãnh đạo

–

-6

Cơ cấu tổ chức

–

-3

Kế hoạch hoá chiến lựơc

–

-9

Dòng tiền tệ

–

-9

Số dư vốn bằng tiền

–

-9

Cơ cấu vốn đầu tư

–

-9

Tình hình công nợ

–

-9

Khả năng vay vốn ngân hàng

–

-9

Doanh số bán chứng khoán

–

-9

Tình hình thuế

Trợ giúp của Chính phủ

Kế hoạch tài chính

–

Xem thêm: 5 Website bổ ích để phát triển bản thân – EMS Phần mềm nhân sự Online

-9

Chất lượng sản phẩm

Giá bán

–

-3

Lực lượng bán hàng

–

-9

Quảng cáo

–

-9

Bảo hành

–

-9

Ấn tượng về sản phẩm

–

-9

Các phương tiện sản xuất

Thiết kế mới của sản phẩm

–

-9

Hiệu quả của tiến độ

Tài chính

Marketing

Sản xuất và nghiên cứu phát
triển

Kiểm tra chất lượng

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, ở đây có
vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực liên quan đến chủ sở hữu/ nhà quản trị (ông ta rất không lạc
quan về bảng này). Có một sự thực là trong 9 yếu tố nêu ra ở phần tài chính có đến 7 yếu tố
mang số điểm (-9). Điều này cho thấy có vô số vấn đề. Tuy vậy, trong bảng cũng chỉ ra con
đường có thể giải quyết một số khó khăn. Mặc dù công ty đã đến bên bờ vực phá sản, xong việc
vay nợ chính phủ có thể tiếp sức thêm cho công ty. Để được vay nợ thì chủ sở hữu công ty phải
xin vay. Không có cách nào khác để tránh bị phá sản. Nếu không vay được tiền thì hãng sẽ

ngưng tồn tại. Việc rót thêm tiền vốn là cần thiết để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào khác.
Ví dụ 2: Bảng tổng hợp tình hình của công ty Bass Boats Unlimited, một trong các đối thủ
cạnh tranh của công ty Hayden Company được nêu trong bảng 4. Cần chú ý là bảng tổng hợp
tình hình đối thủ cạnh tranh có một số điểm khác so với các bảng tổng hợp môi trường của công
ty. Thứ nhất, các mục tiêu được nêu ra là các yếu tố chính đảm bảo thành công trong ngành kinh
doanh cụ thể nói trên và là như nhau đối với từng đối thủ cạnh tranh. Mức độ quan trọng của một
yếu tố cũng giống nhau đối với mỗi đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đối thủ cạnh tranh được đánh
giá phân loại theo sự thành công của họ liên quan đến từng yếu tố riêng biệt. Lấy mức độ quan
trọng nhân với số điểm đánh giá phân loại của hãng sẽ được số điểm cộng dồn cho mỗi yếu tố.
Số điểm cộng dồn của mỗi yếu tố cũng như tổng số điểm cộng dồn của đối thủ cạnh tranh nói
chung, có thể cung cấp các thông tin hữu ích.
Mặc dù trạng thái tài chính là khó khăn và cần có sự quan tâm tức thời, song vấn đề
marketing cũng rất hệ trọng. Công ty Hayden không bán được thuyền của họ. Không có lực
lượng bán hàng và các biện pháp quảng cáo. Chủ sở hữu/ nhà quản trị nghĩ rằng có một sự thực
là thuyền của ông ta trội hơn so với đối thủ cạnh tranh ở nhiều khía cạnh, như vậy có nghĩa là
mọi người sẽ đến mua thuyền của ông. Nhưng điều này đã không xảy ra. Đa số khách hàng
không thể đánh giá được chất lượng thực sự của thuyền và vì không có cam kết bảo hành bằng
văn bản nên nhiều khách hàng tiềm ẩn cho rằng sản phẩm có chất lượng thấp. Hơn nữa, nhiều
người bán thuyền lẻ và người mua hàng nghĩ rằng thuyền có phẩm cấp thấp, lạc hậu, giá lại cao.
Sau khi đề ra biện pháp tài chính, chủ sở hữu cần tìm kiếm sự trợ giúp lớn về marketing, có lẽ là
bằng cách thuê một nhà quản trị giỏi về lĩnh vực này.
Bảng 4: Bảng tổng hợp tình hình Công ty Bass Boats Unlimited
– đối thủ cạnh tranh của Công ty Hayden
Các yếu tố chính dẫn đến thành công

Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (a)
12

Mức độ tác
động đối với
hãng (b)

Điểm cộng
dồn

Chất lượng sản phẩm

Mặt hàng

Giá

Đại lý / tiêu thụ

Khả năng khuyến mãi

Nghiệp vụ / sản xuất

Tình hình giá thành tổng cộng

Sức mạnh tài chính

Tổ chức

Khả năng quản lý chung

Chất lượng nguồn nhân lực

Tổng số điểm cộng dồn

51 (đ)

Chú thích:
a. Các mức là 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp;
Cần lưu ý là mức đánh giá mỗi yếu tố thành công giữ nguyên không thay đổi đối với tất
cả các hãng trong ngành, và mỗi ngành có thể có một sơ đồ đánh giá riêng của mình;
b.
Các mức đánh giá là 3 = mạnh, 2 = trung bình, 1 = yếu;
c.
Số điểm cộng dồn bằng mức độ quan trọng của yếu tố nhân với mức đánh
giá phân loại của hãng;
d.
Tổng số điểm cộng dồn là tổng số của các điểm cộng dồn của mỗi yếu tố
thành công. Có thể so sánh tổng số điểm cộng dồn của từng đối thủ cạnh tranh để có khái
niệm về sức mạnh tương đối của họ.
Có một yếu tố trong lĩnh vực sản xuất và nghiên cứu phát triển đáng được quan tâm đặc
biệt. Công ty Hayden thực sự không có khả năng thiết kế kết cấu phần khung sườn của thuyền
hoặc sử dụng các vật liệu mới vào quy trình sản xuất của họ. Vì khách hàng muốn thuyền có kiểu
dáng khác và đối thủ cạnh tranh thì đưa ra đúng loại thuyền đó, nên vấn đề lại càng trầm trọng
thêm.
Một hoặc hai nhận xét về các bảng tổng hợp là đủ. Có nhiều yếu tố liên quan chặt chẽ với
nhau. Thí dụ, các vấn đề liên quan đến việc cấp vốn hiện ra ở một số phần khác nhau. Ngoài ra

đôi khi phải kết hợp một số chỉ tiêu phân loại thì mới đánh giá đúng bức tranh thực tế. Thậm chí
phải kết hợp các yếu tố thuộc các môi trường khác nhau (như sự thay đổi nhu cầu của khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các loại thuyền mới còn Hayden thì không có khả năng phát
triển sản phẩm mới).

Một điều quan trọng khác được minh họa qua thí dụ nói trên là việc phân tích đúng các
điều kiện môi trường và bảng tổng hợp có thể cho thấy vị thế của hãng cũng như giải pháp khả dĩ
cho các vấn đề. Chủ sở hữu/ nhà quản trị của công ty Hayden nhận thấy để làm cho hãng kinh
doanh có lãi ông ta phải vay được tiền từ ngân sách liên bang, khởi tạo dòng luân chuyển tiền
qua việc bán thuyền và triển khai xây dựng các thiết kế kiểu dáng mới. Nếu ông ta muốn tham
gia vào cuộc chiến gay gắt thì một điều đơn giản là phải ngưng hoạt động. Các bảng tổng hợp
nói trên là cơ sở chính để ông ta quyết định.
d. Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh – Strengths, mặt yếu – Weaknesses, cơ hội Opportunities, nguy cơ – Threats).
Ma trận SWOT

Cơ hội

Nguy cơ

1. Có nhiều hồ nước trong vùng. 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh
2. Dân chúng chi tiền nhiều hơn 2. Khách hàng mong muốn
cho việc vui chơi giải trí
thuyền có kiểu dáng khác

Mặt mạnh

Phối hợp S/O

Phối hợp S/T

1. Chất lượng sản phẩm.

1. S – Chất lượng sản phẩm

1. S- Chất lượng sản phẩm

2. Sự hỗ trợ của chính phủ.

O – Dân chúng chi tiền nhiều T – Đối thủ cạnh tranh mạnh
hơn cho việc vui chơi giải trí

3. Nhân sự
Mặt yếu

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

1. Không có sản phẩm mới

1. W – Không có sản phẩm mới. 1. W – Không có sản phẩm mới.

2. Trình độ marketing yếu kém. O – Dân chúng chi tiền nhiều T – Khách hàng mong muốn
hơn cho việc vui chơi giải trí.
thuyền có kiểu dáng khác.
3. Khả năng tài chính yếu kém.
e. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) – ma trận thị phần/tăng trưởng:

Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị
thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành
hàng.
Thị phần = error ! (%)
14

Ô1 – Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới
vị trí ô số 4.
Ô2 – Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới.
Ô3 – Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể
rơi xuống ô số 2.
Ô4 – Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 (chưa nên chiến lược cụ thể).
g. Phương pháp vòng đời sản phẩm (Cycle of life).

h. Phương pháp ma trận Mc. Kinsey (ma trận GOJ – General – Ojlectric).
15

Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường (nhu cầu, lợi nhuận, độ rủi ro, mức độ cạnh
tranh v.v…), trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

– Các ô 1, 2, 3 có lợi thế, cần tăng cường đầu tư phát triển thêm.
– Các ô 7, 8, 9 phải thận trọng trong lựa chọn chiến lược.
– Các ô 4, 5, 6 sản phẩm đã già cỗi, cần chuyển đổi.
i. Phương pháp ma trận Charles Hofer:
Chu kỳ phát
triển của ngành
Vị thế cạnh
tranh của doanh

nghiệp
Đầu đàn

Phôi thai

Tăng
trưởng

Phồn
thịnh

Bão hoà

Suy thoái

– Dốc toàn lực – Giữ thị phần – Tận lực khai – Giữ vị thế
– Giữ vị thế
cho thị phần
thác
– Giữ vị thế
– Tinh gọn Cải
biến
– Giữ vị thế
– Giữ vị thế

Mạnh

– Dốc lực cho – Dốc lực cho – Tận lực khai – Thu gọn tinh – Giữ vị thế
thị phần
thị phần
thác
giản
– Cải tiến vị thế – Cải tiến vị – Cải tiến vị – Giữ vị thế
thế
thế

Trung bình khá

Lựa chọn phân Tăng đầu tư Khai
thác Cải tiến thu hẹp Thu hẹp
đoạn thị trường phát triển
chuẩn bị thu
hẹp

Trung bình

Chọn phân đoạn Tăng đầu tư
thị trường

Yếu

Vươn lên hoặc Vươn lên tìm Khai thác và Biến đổi hoặc Giải thể
rút lui
phân đoạn thị chuẩn bị rút rút từng bộ
trường có lợi
phận

Khai
thác Chuyển đổi thu Giải thể
chuẩn bị rút hẹp

k. Mô hình Michael Porter: Dựa vào hai luận điểm hoặc sử dụng giá thấp (tức mức hoàn
vốn đầu tư ROI thấp, phải kéo dài thời gian), ‚ hoặc sử dụng sản phẩm có tính khác biệt cao (để
chiếm lĩnh thị phần lớn).
Ưu thế cạnh tranh
Nội dung cạnh tranh

Giá thành thấp hơn

Tính khác biệt

Rộng

1. Chi phối bằng giá cả

2. Sử dụng tính khác biệt của sản phẩm

Hẹp

3. Đặt trọng tâm vào giá cả

4. Đặt trọng tâm bằng tính khác biệt

l. Phương pháp ma trận không gian (ma trận SPACE).
Dựa trên 4 nhân tố: Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp I (tốt nhất – 1 đến xấu nhất – 6),
‚ Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp L (tốt nhất +6, xấu nhất +1), ƒ Sự ổn định của môi trường
ngành O (tốt nhất – 1 đến xấu nhất – 6), „ Sức mạnh của ngành S (tốt nhất +6, xấu nhất +1); từ đó

đưa ra các giải pháp cạnh tranh.

m. Các phương pháp khác.
– Sản phẩm cải tiến + giảm giá.
– Đa dạng hóa sản phẩm.
– Sản phẩm mới cho công dụng cũ.
– Sản phẩm mới công dụng mới.
– Các phương pháp sử dụng tiểu xảo v.v…
n. Phương pháp tìm mũi nhọn kinh tế (sản phẩm).
n1 – Liệt kê các đối tượng (sản phẩm) có thể thực hiện D1, D2… Dn.
n2 – Xếp loại tầm quan trọng của các D8 theo 4 nhóm thuộc 4 bậc: bậc 1 được 23 = 8 điểm,
bậc 2 được 22 = 4 điểm, bậc 3 được 21 = 2 điểm, bậc 4 được 20 = 1 điểm. Sau đó chia điểm tổng
số điểm của nhóm cho số các đối tượng mi =
n3 – Tính ma trận hệ số tương tức rij giữa Di với Dj, rij được cho điểm như sau:

rij

4
điểm
nếu
Di
rất
cần
cho
2

điểm
nếu
Di
cần
cho
Dj
(hoặc
khi
1
điểm
nếu
Di
có
quan
hệ
nhất
định
với
0 điểm nếu Di không cần cho Dj

Sau đó nhân điểm tính theo nhóm với rij:
18

Dj
i=j)
Dj

Tính điểm tổng số của mỗi Dj (ký hiệu dj)

Đối tượng được ưu tiên nhất ứng với max dj.
o. Phương pháp lý thuyết trò chơi (Theory of game)
Ví dụ trò chơi hai người tổng bằng không (2 doanh nghiệp A và B cùng sản xuất một loại
sản phẩm, mỗi doanh nghiệp có hai chiến lược lựa chọn)
Doanh nghiệp B
Doanh nghiệp A

Chiến lược I

Chiến
lược II

Chiến lược I

75
80

120
60

Chiến lược II

60
110

90
95

4. Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược.
a. Khái niệm: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của doanh nghiệp sau một thời hạn

đã định.
19

b. Phương pháp xác định mục tiêu.
– Phương pháp cân đối.
– Phương pháp toán kinh tế.

5. Bước 3: Xây dựng các chiến lược chức năng, đó là các chiến lược của các phân hệ, bao
gồm:
5.1. Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (thể chế hóa + tiêu chuẩn hóa bộ máy
doanh nghiệp).
5.2. Chiến lược công nghệ và sản phẩm (Product), bao gồm các nội dung: vòng đời sản
phẩm, tiêu chuẩn hóa sản phẩm v.v…
5.3. Chiến lược huy động vốn (Purse), bao gồm các vấn đề vay vốn, tỷ giá hối đoái, liên
doanh liên kết, bán cổ phần v.v…
5.4. Chiến lược về giá (Price), bao gồm các vấn đề: điểm hòa vốn, các loại giá v.v…
5.5. Chiến lược chiêu thị (Promotion), bao gồm các vấn đề; chiêu hàng, tuyên truyền quảng
cáo v.v…
5.6. Chiến lược phân phối, mặt bằng (Place), bao gồm vấn đề: kênh phân phối, đào tạo
nhân viên v.v…
5.7. Chiến lược đối ngoại (quan hệ vĩ mô, hạn chế rủi ro, chống khủng bố v.v…).
20

Kỹ thuật xây dựng các chiến lược chức năng thường sử dụng là kỹ thuật cây mục tiêu.

5.8. Tổ hợp chiến lược chức năng – chiến lược marketing.
a. Marketing: Là khoa học nghiên cứu các quy luật cung – cầu – giá cả – thị trường, để tìm
ra các giải pháp quản trị kinh doanh có hiệu quả nhất của doanh nghiệp trong từng giai đoạn hoạt

động.
b. Nội dung của marketing.
b1. Nghiên cứu, dự báo thị trường.
b2. Chiến lược marketing: là sự vận dụng tổng hợp các nhân tố.
5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 ở bước 3 để tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

IV. Tổ chức thực hiện chiến lược
1.
Thành lập bộ phận điều hành (thường là bộ phận marketing của doanh
nghiệp).
2.
Công bố các mục tiêu chung cần đạt, các giải pháp chính sách, các nguồn
lực sẽ sử dụng.
3.
Thành lập các mục tiêu của các chiến lược bộ phận (chức năng).
4.
Thành lập sơ đồ mạng (PERT) tiến độ thực hiện.
Phương pháp mô hình mạng lưới (PERT – Program Evaluation and Review Technique) là
khoa học sắp xếp, bố trí các công việc nhằm tìm ra khâu xung yếu nhất cần phải biết để có biện
pháp bố trí vật tư, thiết bị và cán bộ; là cách làm việc vừa nắm được toàn cục vấn đề vừa nắm
được từng phần cụ thể, chi tiết. Ưu điểm nổi bật của mô hình mạng lưới so với các hình thức
biểu diễn kế hoạch khác là ở chỗ nó nêu rõ rất cả các mối liên hệ lẫn nhau theo thời gian của các
21

công việc: kế hoạch được thực hiện bằng sơ đồ mạng lưới có thể được chi tiết hóa ở mức độ bất
kỳ tùy theo yêu cầu toàn bộ các công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực hiện các công
việc đó.
Chẳng hạn, doanh nghiệp phải triển khai trong năm 13 công việc với thời gian cần thiết và
lôgíc hợp lý phải tuân thủ là:

Công việc

Thời gian chi phí (tuần)

Trình tự công việc

Làm ngay không trì hoãn

Làm ngay sau khi xong x1

Làm sau khi x1 xong

Làm sau khi x1xong

Làm sau khi x2, x3 xong

Làm sau khi x4 xong

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x10

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x11

Làm sau khi x5, x6, x8 xong

x12

Làm sau khi x7, x11 xong

x13

Làm sau khi x9 xong

x14

Làm sau khi x10, x12 xong

Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau:
Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu thị bằng một mũi
tên, mỗi đầu có một vòng tròn gọi là các đỉnh, trên mỗi mũi tên ghi rõ nội dung và thời gian chi
phí thực hiện các công việc.

(Trường hợp chi phí là lao động, vật tư, tiền vốn… cũng làm tương tự).

Việc vẽ sơ đồ được thực hiện trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ tay (giấy, bảng v.v…)
phản ánh đúng logic của bảng các công việc đã cho.
Trong trường hợp thời gian không khẳng định được chắc chắn, người ta thường sử dụng
công thức tính:
ti = error !
ti là thời gian chi phí trung bình để thực hiện xong công việc xi, ai là thời hạn làm xong xi
một cách nhanh nhất, còn mi là thời hạn thông thường sử dụng để làm xong việc xi, bi thời hạn
làm lâu nhất.

Bước 3: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy tắc:
– Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn kế tiếp 1, 2…
– Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0.
– Các đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu ở đỉnh liền trước cộng với
thời gian thực hiện công việc tiến về nó.
Trong hình vẽ: Đỉnh 2 có một mũi tên (công việc) tiến về nó là x1 có thời hạn t1 = 3 tuần,
nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3

Xem thêm: Giải pháp hữu ích là gì? Điểm khác nhau giữa sáng chế và giải pháp hữu ích? – Trung tâm Sở hữu Trí tuệ và Chuyển giao Công nghệ Đại học Quốc gia TP. HCM – VNUHCM-IPTC

Còn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn bắt đầu sớm ghi ở đỉnh 3 sẽ là:
max (0 + 3; 3 + 4) = 7
Bước 4: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của đỉnh; theo quy tắc:
– Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp.
– Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm.
Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng thời hạn kết thúc
muộn = 21 tuần.
– Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn đỉnh trước trừ với
thời gian thực hiện công việc của tên (công việc) lùi về nó.
Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21, lùi về đỉnh 8 có
1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3
tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 – 3 = 18; tương tự, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc
muộn là 21 – 3 = 18; tương tự, đỉnh 7 có thời hạn kết thúc muộn là 21 – 2 = 19 tuần. Đỉnh 6 có
thời hạn kết thúc muộn là 18 – 4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là x9 (3 tuần),
x10 (5 tuần) và x11 (2 tuần).
Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là:
min (19 – 3, 18 – 5, 14 – 2) = 12
Bước 5 – Tìm các đỉnh găng, là các đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn với thời hạn bắt
đầu sớm (ghi ở góc dưới); trong hình 6 là các đỉnh: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9.
Bước 6 – Tìm các công việc găng là các công việc nối liền 3 đỉnh găng. Trong hình 5 là các công
việc x1, x2, x3, x6, x7, x10, x10, x12, x14. Các công việc găng là các công việc không có thời
hạn dự trữ, nếu công y thực hiện chậm trễ sẽ ảnh hưởng tới mọi công việc khác (trong sơ đồ,
công việc găng được vẽ 2 nét).
Bước 7: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và đỉnh găng liên tục từ đỉnh 1
về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện các công việc bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnh
cuối. Trong ví dụ đang xét đó là đường găng x1 x2 x6 x11 x12 x14, (trong sơ đồ: Công việc nằm
trên đường găng ghi 2 nét có gạch).
Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà và người lãnh đạo doanh nghiệp
phải đặc biệt quan tâm.

V. Kiểm tra, điều chỉnh, tổng kết việc thực hiện chiến lược
1. Khái niệm
Chủ doanh nghiệp phải có các biện pháp kiểm tra sự thực hiện các chiến lược của mình.
Đây là một quá trình kiểm tra, một công việc theo đó chủ doanh nghiệp soát xét và chỉ thị các
công việc đang làm hay đã làm xong. Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm
đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp và các chiến lược vạch ra để đạt tới, các mục tiêu
này đã, đang được hoàn thành. Như vậy kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý từ chủ doanh
nghiệp tới người phụ trách các bộ phận trong doanh nghiệp, thực chất của việc kiểm tra của
doanh nghiệp là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian
tối thiểu trong doanh nghiệp.
2. Nhu cầu kiểm tra
Kiểm tra là nhu cầu tối cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi phương diện, điều này
được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra.
a. Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá
trình quản lý doanh nghiệp.
Có người nói kiểm tra là để tách cái tốt ra khỏi cái xấu, người tốt ra khỏi người xấu, điều
này chỉ đúng một phần, vì người xưa đã nó: “Người lãnh đạo có hai sai lầm cần tránh, không
dùng được người giỏi và dùng được người giỏi nhưng lại để lẫn với kẻ xấu vào”. Nếu làm mà
không tiến hành kiểm tra, để làm rồi mới phát hiện cái sai thì nhiều khi không còn khả năng cứu
vãn được tình thế. Cho nên, tốt nhất đừng làm sai thì sẽ có hiệu quả hơn, tức là nên phòng bệnh
hơn chữa bệnh. Chính nhờ kiểm tra mà giám đốc doanh nghiệp ngăn ngừa được các khả năng
đưa hoạt động của doanh nghiệp phạm sai lầm. Sai lầm có thể xảy ra từ nhiều khâu, nhiều yếu tố,
nhiều người trong doanh nghiệp, cho nên kiểm tra thực sự là một nhu cầu riêng có đối với giám
đốc doanh nghiệp – người chịu hoàn toàn trách nhiệm về doanh nghiệp mà họ sáng lập và điều
hành hoạt động.
b. Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực trong doanh nghiệp.
Rõ ràng mỗi thành viên, mỗi tập thể nhỏ trong doanh nghiệp đều muốn làm tốt nhiệm vụ

mà mình gánh vác, họ muốn diễn tốt phân vai được giao trong guồng máy chung, nhưng họ cũng
mong muốn đòi hỏi các thành viên khác, các tập thể khác và bản thân người lãnh đạo doanh
nghiệp cũng phải thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Một con sâu làm rầu nồi canh, câu nói muôn thuở của đời người bao giờ cũng còn giá trị.
Chỉ thông qua chức năng kiểm ra với các hình thức phù hợp (trên với dưới, dưới với trên, kiểm
25

a1. Con người chỉ thao tác khi hoàn toàn có thể ” nhìn ” thấy hiệu quả sẽ đạt được. – Có thể nói : Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những Dự kiến đúng chuẩn và sángsuốt từ thời điểm ngày hôm nay ( kế hoạch, kế hoạch ) rồi đem thực thi nó coi như nó không hề không đượcthực hiện. – K.Mác nói : Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó hoàn toàn có thể làm được, nhưng con ong thao tác đó là theo bản năng. Còn con người khi thiết kế xây dựng một cái nhà ngoài đờithì thứ nhất họ thiết kế xây dựng nó ở trong óc. – Thời gian hoàn toàn có thể tạo ra toàn bộ, hoàn toàn có thể xóa đi tổng thể. a2. Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức triển khai con người hướng tới tương lai. – Con người luôn kỳ vọng vào sự biến hóa trong tương lai. – Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai ( những tiềm năng ) và đi đến đó nhưthế nào ( giải pháp đạt đến tiềm năng ). – Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng ( kế hoạch ) sẽ tạo ra động lực to lớn ( niềmtin, sự quyết tâm, lòng can đảm và mạnh mẽ ). Mọi người trong doanh nghiệp sẽ tin cậy khi được chỉ rõ cáigì sẽ phải xảy ra trong tương lai và không thể nào hoàn toàn có thể làm khác được. b. Nội dung của khuynh hướng kinh doanh thương mại. b1. Quan điểm : Là sức nhận ra, là tầm nhìn hướng tới sự tăng trưởng trong tương lai, thôngqua thiên chức ( những trách nhiệm to lớn mang tính lịch sử dân tộc ) mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọitâm lực thực thi thành công xuất sắc. b2. Các kế hoạch doanh nghiệp. b2. 1. Mô hình : là sự diễn đạt đối tượng người dùng ( phải điều tra và nghiên cứu ) qua những đặc trưng cơ bản của đốitượng nhờ vào kinh nghiệm tay nghề và tri thức của con người. b2. 2. Kế hoạch : là quy mô tương lai của sự đổi khác của doanh nghiệp được viết thành vănbản, gồm có những việc làm dự tính phải làm với những phương pháp thực thi, trình tự thực thi, nguồn lực phải sử dụng và thời hạn nhất định để đạt đến những mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Nó là công cụ quản trị của doanh nghiệp. b2. 3. Kế hoạch hóa : là quy trình thiết kế xây dựng, kế hoạch, tổ chức triển khai thực thi kế hoạch, kiểm trathực hiện và kiểm soát và điều chỉnh ( nếu có ) được lặp đi lặp lại liên tục để quản lý và điều hành, tăng trưởng doanhnghiệp. b2. 4. Chiến lược. II. Tổng quan về chiến lược1. Chiến lược doanh nghiệp : Là mạng lưới hệ thống những đường lối và giải pháp tăng trưởng doanhnghiệp, những tiềm năng cần đạt, những nguồn lực phải sử dụng để đạt được những tiềm năng dự tính trongthời hạn của kế hoạch. 2. Quan hệ giữa kế hoạch và kế hoạcha. Cả hai đều diễn đạt tương lai cần đạt và phương pháp để đạt tới của doanh nghiệp. b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạchlà hình thức diễn đạt kế hoạch ( 5 – 10 năm / 1 – 2 năm ). 3. Quan hệ giữa kế hoạch và giải pháp của doanh nghiệpa. Chiến thuật là những giải pháp đơn cử để triển khai kế hoạch ở từng thời gian và môitrường kinh doanh thương mại đơn cử. b. Chiến thuật rất là linh động. 4. Nội dung của kế hoạch doanh nghiệp5. Hoạch định kế hoạch doanh nghiệp : Là quy trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng cácphương pháp, những công cụ, những kỹ thuật thích hợp nhằm mục đích xác lập kế hoạch doanh nghiệp vàtừng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. 6. Quản trị kế hoạch doanh nghiệp : Là tổng hợp những hoạt động giải trí hoạch định, tổ chứcthực hiện và kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch doanh nghiệp được tái diễn tiếp tục nhằm mục đích tậndụng mọi nguồn lực và thời cơ của doanh nghiệp, hạn chế tối đa những điểm yếu, những rủi ro tiềm ẩn vàcác mối đe dọa hoàn toàn có thể để đạt tới những mục tiêu, tiềm năng của doanh nghiệp. III. Các bước hoạch định kế hoạch doanh nghiệp1. Các trở ngại thường gặp khi thiết kế xây dựng chiến lượca. Con người thường thích hành vi hơn là tâm lý. – Chủ quan, duy ý chí. – Vạch kế hoạch nhưng thiếu những bảo vệ triển khai. – Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các dịch chuyển vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác làm việc chỉ có hạn, mà kế hoạch lại lê dài. d. Cuộc sống yên cầu quá nóng bức mà nguồn lực, phương tiện đi lại lại hạn chế. 2. Các nguyên tắc về việc kiến thiết xây dựng chiến lược2. 1. Khái niệm : Nguyên tắc kiến thiết xây dựng kế hoạch là những lao lý mang tính bắt buộc đòihỏi người giám đốc khi lập kế hoạch hoạt động giải trí của doanh nghiệp phải tuân thủ. – Hành động không nguyên tắc ( nguyên tắc ) là múa rối. – Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu tư mạnh. – Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. – Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. 2.2. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hành động hiện tại sẽ số lượng giới hạn những hành vi trong tương lai. b. Hành động tích cực ( kế hoạch 1, giải pháp 2, quyết tâm triển khai 3 ). c. Nguyên tắc về sự không thay đổi. d. Nguyên tắc về sự đổi khác. e. Mục đích phải rõ ràng ( mục tiêu công bố, mục đích thực ). f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng an toàn và đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh động. i. Các tiềm năng bộ phận phải phục tùng tiềm năng toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo ( độc lạ, không bỏ sót trường hợp nào ). 3. Bước 1 : Phân tích tình thế doanh nghiệp ( vấn đáp thắc mắc : Doanh nghiệp đang ở đâu vàphải đi đến đâu ? ). 3.1. Phân tích và dự báo môi trường tự nhiên bên ngoài của doanh nghiệp. – Các ràng buộc siêu vĩ mô ( khu vực, quốc tế ). – Các ràng buộc vĩ mô trong nước. – Đánh giá mạng lưới hệ thống thông tin kinh tế tài chính đối ngoại. – Tình thế dịch chuyển về công nghệ tiên tiến và loại sản phẩm. – Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ( trực tiếp, gián tiếp ). – Bạn hàng ( người phân phối một phần nguồn vào cho doanh nghiệp ). – Khách hàng. 3.2. Phân tích và dự báo môi trường tự nhiên nội bộ doanh nghiệp. a. Nhân sự. – Thuận lợi, khó khăn vất vả. – Độ đoàn kết ( chia rẽ ). – Cán bộ đầu ngành. – Bầu không khí doanh nghiệp. – Nhu cầu, yên cầu trong tương lai. + Mức sống + Gia đình + Sức khỏe + Tiến bộ, công minh, được tôn trọng + Học hỏi + Nhà ở + Giao tiếp – Thói hư tật xấu. b. Sản xuất. – Trình độ công nghệ tiên tiến. – Sức cạnh tranh đối đầu. – Năng suất. – Quy mô, Chi tiêu. – Phản ứng về thiên nhiên và môi trường. – Mặt bằng. c. Tài chính. – Tiền có. – Nợ. – Bị nợ. – Ngoại tệ v.v… d. Tiêu thụ mẫu sản phẩm. – Địa điểm. – Khối lượng. – Cách bán. – Phản ứng của người mua trong tiêu dùng. – Phản ứng của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. 3.3. Các giải pháp dùng để nghiên cứu và phân tích, dự báo, nhìn nhận tình thế doanh nghiệp. a. Các giải pháp dự báo hồi quy ( chiêu thức trung bình trượt, chiêu thức hàm hồiquy v.v… ). b. Các chiêu thức tìm hiểu xã hội ( phỏng vấn, thực nghiệm ). c. Các chiêu thức chuyên viên : là chiêu thức lấy quan điểm nhìn nhận của nhiều chuyên giathuộc những nghành khác nhau, rồi giải quyết và xử lý những sai sót chủ quan của họ. Ví dụ 1 : Công ty Hayden ( bí danh ) là một công ty chuyên sản xuất thuyền độc mộc ởTEXAS. Một chuyên viên tư vấn đã được công ty mời vì công ty gặp phải yếu tố nan giải là rất cókhả năng bị phá sản. Một trong những trách nhiệm số 1 là nghiên cứu và phân tích tình hình môi trường tự nhiên nội bộcủa công ty. Bảng 1, 2 và 3 là những bảng tổng hợp thiên nhiên và môi trường của công ty. Một ưu điểm chính của những bảng tổng hợp môi trường tự nhiên được thấy rõ qua việc nghiên cứucác bảng. Các yếu tố đơn cử được phản ánh qua số điểm cộng dồn, ví dụ, về thiên nhiên và môi trường vĩ mô thìcông ty gặp ít yếu tố, vì không có số điểm âm lớn. Nhưng trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu có lẽ rằng có 1 số ít yếu tố. Ví dụ, có 3 điểm ( – 9 ) về yếu tốcạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa những công ty và sự cạnh tranh đối đầu của Hayden Company dẫnđến việc tăng trưởng những loại sản phẩm mới và sử dụng những kế hoạch marketing mới. Khi biến hóa vềnhu cầu ( ở phần ” người mua ” ) cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đã đưa ra những sản phẩmmới, yếu tố này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa những yếu tố được liệt kê ở phần ” mẫu sản phẩm thaythế ” cũng làm cho yếu tố chung đó thêm khó khăn vất vả. Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợpmôi trường tác nghiệp phản ánh đặc thù nhu yếu của người mua đã đổi khác và những đối thủcạnh tranh ( trực tiếp cũng như gián tiếp ) đã có những kiểm soát và điều chỉnh trong khi công ty Hayden chưalàm được như vậy. Bảng 1 : Bảng tổng hợp môi trường tự nhiên vĩ mô của công ty HaydenYếu tố môi trườngMức độ quantrọng của yếu tốđối với ngành ( a ) Mức độ tácđộng đối vớihãng ( b ) Tính chất tác Điểm cộngđộng ( c ) dồnGiá nguyên vật liệu tăng-3Kinh tế vùng + 3K inh tế toàn nước + 2L ãi suất ngân hàng nhà nước tăng-3Có thế có những quyết định hành động hạnchế ngành kinh doanh thương mại dịch vụvui chơi vui chơi bằng thuyền-6Có hồ nước mới trong vùng + 2V iệc thiết kế xây dựng những hồ nhân tạogiảm-2Các lao lý về an toàn-2Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vuichơi vui chơi + 3 Đông người tụ tập bên hồMối lo lắng về chất thải nhiênliệu ngày càng tăng-2Mối quan ngại ngày càng tăng vềthiệt hại môi trườngCó nhiều hồ nước trong vùng + 6K inh tếChính phủ và chính trịXã hộiTự nhiênCông nghệCó công nghệ tiên tiến mớiChú thích : a. Mức độ quan trọng của yếu tố so với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấpb. tác động ảnh hưởng. c. Mức độ ảnh hưởng tác động so với hàng : 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = khôngTính chất của ảnh hưởng tác động ( + ) = tốt, ( – ) = xấu. Bảng 2 : Bảng tổng hợp thiên nhiên và môi trường tác nghiệp của Công ty HaydenYếu tố môi trườngMức độ quan Mức độ tác Tính chất tác Điểm cộngtrọng của yếu tố động đối vớiđộng ( c ) dồnđối vớihãng ( b ) ngành ( a ) Đối thủ cạnh tranhCác loại sản phẩm mới-9Cơ cấu giáChu kỳ sống của sản phẩmCác chiến lựơc marketing mới-9Tăng cường cạnh tranh-9Thay đổi về nhu cầu-9Thay đổi về phúc lợiThay đổi về dân sốKhả năng cung ứng nguyên vật liệuGiá nguyên vật liệuSố lượng người mua cung ứngVật liệu mới-3Giá thành xí nghiệp sản xuất + 2M ức độ đối thủ cạnh tranh dễ xâm nhập thịtrường-2Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mớiMẫu mã thuyền mới-6Các thời cơ nghỉ ngơi vui chơi khác-6Khách hàngCác người mua cung ứngCác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềmẩnSản phẩm thay thế10Bảng 3 : Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty HaydenYếu tố môi trường tự nhiên kinh doanhMức độ quan Mức độ tác Tính chất tác Điểm cộngtrọng của yếu động đối vớiđộng ( c ) dồntố đối vớihãng ( b ) ngành ( a ) Nguồn nhân lựcChất lượng nhân viên cấp dưới + 3C hất lượng ban lãnh đạo-6Cơ cấu tổ chức-3Kế hoạch hoá chiến lựơc-9Dòng tiền tệ-9Số dư vốn bằng tiền3–9Cơ cấu vốn đầu tư-9Tình hình công nợ-9Khả năng vay vốn ngân hàng-9Doanh số bán chứng khoán-9Tình hình thuế + 3T rợ giúp của nhà nước + 9K ế hoạch tài chính-9Chất lượng loại sản phẩm + 9G iá bán-3Lực lượng bán hàng-9Quảng cáo-9Bảo hành-9Ấn tượng về sản phẩm-9Các phương tiện đi lại sản xuất + 4T hiết kế mới của sản phẩm-9Hiệu quả của tiến trình + 3T ài chínhMarketingSản xuất và nghiên cứu và điều tra pháttriển11Kiểm tra chất lượng + 9B ảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều yếu tố hơn. Ví dụ, ở đây cóvấn đề khó khăn vất vả về nguồn nhân lực tương quan đến chủ sở hữu / nhà quản trị ( ông ta rất không lạcquan về bảng này ). Có một sự thực là trong 9 yếu tố nêu ra ở phần kinh tế tài chính có đến 7 yếu tốmang số điểm ( – 9 ). Điều này cho thấy có vô số yếu tố. Tuy vậy, trong bảng cũng chỉ ra conđường hoàn toàn có thể xử lý một số ít khó khăn vất vả. Mặc dù công ty đã đến bên bờ vực phá sản, xong việcvay nợ chính phủ nước nhà hoàn toàn có thể tiếp sức thêm cho công ty. Để được vay nợ thì chủ sở hữu công ty phảixin vay. Không có cách nào khác để tránh bị phá sản. Nếu không vay được tiền thì hãng sẽngưng sống sót. Việc rót thêm tiền vốn là thiết yếu để thực thi bất kể sự đổi khác nào khác. Ví dụ 2 : Bảng tổng hợp tình hình của công ty Bass Boats Unlimited, một trong những đối thủcạnh tranh của công ty Hayden Company được nêu trong bảng 4. Cần quan tâm là bảng tổng hợptình hình đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu có 1 số ít điểm khác so với những bảng tổng hợp môi trường tự nhiên của côngty. Thứ nhất, những tiềm năng được nêu ra là những yếu tố chính bảo vệ thành công xuất sắc trong ngành kinhdoanh đơn cử nói trên và là như nhau so với từng đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Mức độ quan trọng của mộtyếu tố cũng giống nhau so với mỗi đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Như vậy, đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu được đánhgiá phân loại theo sự thành công xuất sắc của họ tương quan đến từng yếu tố riêng không liên quan gì đến nhau. Lấy mức độ quantrọng nhân với số điểm nhìn nhận phân loại của hãng sẽ được số điểm cộng dồn cho mỗi yếu tố. Số điểm cộng dồn của mỗi yếu tố cũng như tổng số điểm cộng dồn của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nóichung, hoàn toàn có thể cung ứng những thông tin hữu dụng. Mặc dù trạng thái kinh tế tài chính là khó khăn vất vả và cần có sự chăm sóc tức thời, tuy nhiên vấn đềmarketing cũng rất hệ trọng. Công ty Hayden không bán được thuyền của họ. Không có lựclượng bán hàng và những giải pháp quảng cáo. Chủ sở hữu / nhà quản trị nghĩ rằng có một sự thựclà thuyền của ông ta trội hơn so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ở nhiều góc nhìn, như vậy có nghĩa làmọi người sẽ đến mua thuyền của ông. Nhưng điều này đã không xảy ra. Đa số khách hàngkhông thể nhìn nhận được chất lượng thực sự của thuyền và vì không có cam kết Bảo hành bằngvăn bản nên nhiều người mua tiềm ẩn cho rằng mẫu sản phẩm có chất lượng thấp. Hơn nữa, nhiềungười bán thuyền lẻ và người mua hàng nghĩ rằng thuyền có phẩm cấp thấp, lỗi thời, giá lại cao. Sau khi đề ra giải pháp kinh tế tài chính, chủ sở hữu cần tìm kiếm sự trợ giúp lớn về marketing, có lẽ rằng làbằng cách thuê một nhà quản trị giỏi về nghành nghề dịch vụ này. Bảng 4 : Bảng tổng hợp tình hình Công ty Bass Boats Unlimited – đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Công ty HaydenCác yếu tố chính dẫn đến thành côngMức độ quantrọng của yếu tốđối với ngành ( a ) 12M ức độ tácđộng đối vớihãng ( b ) Điểm cộngdồnChất lượng sản phẩmMặt hàngGiáĐại lý / tiêu thụKhả năng khuyến mãiNghiệp vụ / sản xuấtTình hình giá tiền tổng cộngSức mạnh tài chínhTổ chứcKhả năng quản trị chungChất lượng nguồn nhân lựcTổng số điểm cộng dồn51 ( đ ) Chú thích : a. Các mức là 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp ; Cần chú ý quan tâm là mức nhìn nhận mỗi yếu tố thành công xuất sắc giữ nguyên không đổi khác so với tấtcả những hãng trong ngành, và mỗi ngành hoàn toàn có thể có một sơ đồ nhìn nhận riêng của mình ; b. Các mức nhìn nhận là 3 = mạnh, 2 = trung bình, 1 = yếu ; c. Số điểm cộng dồn bằng mức độ quan trọng của yếu tố nhân với mức đánhgiá phân loại của hãng ; d. Tổng số điểm cộng dồn là tổng số của những điểm cộng dồn của mỗi yếu tốthành công. Có thể so sánh tổng số điểm cộng dồn của từng đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu để có kháiniệm về sức mạnh tương đối của họ. Có một yếu tố trong nghành nghề dịch vụ sản xuất và nghiên cứu và điều tra tăng trưởng đáng được chăm sóc đặcbiệt. Công ty Hayden thực sự không có năng lực phong cách thiết kế cấu trúc phần khung sườn của thuyềnhoặc sử dụng những vật tư mới vào quy trình tiến độ sản xuất của họ. Vì người mua muốn thuyền có kiểudáng khác và đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thì đưa ra đúng loại thuyền đó, nên yếu tố lại càng trầm trọngthêm. Một hoặc hai nhận xét về những bảng tổng hợp là đủ. Có nhiều yếu tố tương quan ngặt nghèo vớinhau. Thí dụ, những yếu tố tương quan đến việc cấp vốn hiện ra ở một số ít phần khác nhau. Ngoài rađôi khi phải tích hợp 1 số ít chỉ tiêu phân loại thì mới nhìn nhận đúng bức tranh trong thực tiễn. Thậm chíphải phối hợp những yếu tố thuộc những môi trường tự nhiên khác nhau ( như sự đổi khác nhu yếu của kháchhàng, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đưa ra những loại thuyền mới còn Hayden thì không có năng lực pháttriển mẫu sản phẩm mới ). 13M ột điều quan trọng khác được minh họa qua thí dụ nói trên là việc nghiên cứu và phân tích đúng cácđiều kiện thiên nhiên và môi trường và bảng tổng hợp hoàn toàn có thể cho thấy vị thế của hãng cũng như giải pháp khả dĩcho những yếu tố. Chủ sở hữu / nhà quản trị của công ty Hayden nhận thấy để làm cho hãng kinhdoanh có lãi ông ta phải vay được tiền từ ngân sách liên bang, khởi tạo dòng luân chuyển tiềnqua việc bán thuyền và tiến hành kiến thiết xây dựng những phong cách thiết kế mẫu mã mới. Nếu ông ta muốn thamgia vào đại chiến nóng bức thì một điều đơn thuần là phải ngưng hoạt động giải trí. Các bảng tổng hợpnói trên là cơ sở chính để ông ta quyết định hành động. d. Phương pháp SWOT ( Phân tích những mặt mạnh – Strengths, mặt yếu – Weaknesses, thời cơ Opportunities, rủi ro tiềm ẩn – Threats ). Ma trận SWOTCơ hộiNguy cơ1. Có nhiều hồ nước trong vùng. 1. Đối thủ cạnh tranh đối đầu mạnh2. Dân chúng chi tiền nhiều hơn 2. Khách hàng mong muốncho việc đi dạo giải tríthuyền có mẫu mã khácMặt mạnhPhối hợp S / OPhối hợp S / T1. Chất lượng loại sản phẩm. 1. S – Chất lượng sản phẩm1. S – Chất lượng sản phẩm2. Sự tương hỗ của cơ quan chính phủ. O – Dân chúng chi tiền nhiều T – Đối thủ cạnh tranh đối đầu mạnhhơn cho việc đi dạo giải trí3. Nhân sựMặt yếuPhối hợp W / OPhối hợp W / T1. Không có loại sản phẩm mới1. W – Không có loại sản phẩm mới. 1. W – Không có loại sản phẩm mới. 2. Trình độ marketing yếu kém. O – Dân chúng chi tiền nhiều T – Khách hàng mong muốnhơn cho việc đi dạo vui chơi. thuyền có mẫu mã khác. 3. Khả năng kinh tế tài chính yếu kém. e. Phương pháp ma trận BCG ( Boston Consultant Group ) – ma trận thị trường / tăng trưởng : Trục tung bộc lộ tỷ suất % tăng trưởng thị trường hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thịthị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị trường của doanh nghiệp đứng đầu của ngànhhàng. Thị phần = error ! ( % ) 14 Ô1 – Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng góp vốn đầu tư để giữ và lan rộng ra thị trường hướng tớivị trí ô số 4. Ô2 – Hết sức bất lợi, nên tìm loại sản phẩm mới. Ô3 – Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần góp vốn đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thểrơi xuống ô số 2. Ô4 – Có lợi thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 ( chưa nên kế hoạch đơn cử ). g. Phương pháp vòng đời mẫu sản phẩm ( Cycle of life ). h. Phương pháp ma trận Mc. Kinsey ( ma trận GOJ – General – Ojlectric ). 15T rục tung bộc lộ sức mê hoặc của thị trường ( nhu yếu, doanh thu, độ rủi ro đáng tiếc, mức độ cạnhtranh v.v… ), trục hoành biểu lộ lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. – Các ô 1, 2, 3 có lợi thế, cần tăng cường góp vốn đầu tư tăng trưởng thêm. – Các ô 7, 8, 9 phải thận trọng trong lựa chọn kế hoạch. – Các ô 4, 5, 6 mẫu sản phẩm đã già cỗi, cần quy đổi. i. Phương pháp ma trận Charles Hofer : Chu kỳ pháttriển của ngànhVị thế cạnhtranh của doanhnghiệpĐầu đànPhôi thaiTăngtrưởngPhồnthịnhBão hoàSuy thoái – Dốc toàn lực – Giữ thị trường – Tận lực khai – Giữ vị thế – Giữ vị thếcho thị phầnthác – Giữ vị thế – Tinh gọn Cảibiến – Giữ vị thế – Giữ vị thế16Mạnh – Dốc lực cho – Dốc lực cho – Tận lực khai – Thu gọn tinh – Giữ vị thếthị phầnthị phầnthácgiản – Cải tiến vị thế – Cải tiến vị – Cải tiến vị – Giữ vị thếthếthếTrung bình kháLựa chọn phân Tăng góp vốn đầu tư Khaithác Cải tiến thu hẹp Thu hẹpđoạn thị trường phát triểnchuẩn bị thuhẹpTrung bìnhChọn phân đoạn Tăng đầu tưthị trườngYếuVươn lên hoặc Vươn lên tìm Khai thác và Biến đổi hoặc Giải thểrút luiphân đoạn thị chuẩn bị sẵn sàng rút rút từng bộtrường có lợiphậnKhaithác Chuyển đổi thu Giải thểchuẩn bị rút hẹpk. Mô hình Michael Porter : Dựa vào hai vấn đề hoặc sử dụng giá thấp ( tức mức hoànvốn góp vốn đầu tư ROI thấp, phải lê dài thời hạn ), ‚ hoặc sử dụng mẫu sản phẩm có tính độc lạ cao ( đểchiếm lĩnh thị phần lớn ). Ưu thế cạnh tranhNội dung cạnh tranhGiá thành thấp hơnTính khác biệtRộng1. Chi phối bằng giá cả2. Sử dụng tính độc lạ của sản phẩmHẹp3. Đặt trọng tâm vào giá cả4. Đặt trọng tâm bằng tính khác biệtl. Phương pháp ma trận khoảng trống ( ma trận SPACE ). Dựa trên 4 tác nhân : Tiềm lực kinh tế tài chính của doanh nghiệp I ( tốt nhất – 1 đến xấu nhất – 6 ), ‚ Lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp L ( tốt nhất + 6, xấu nhất + 1 ), ƒ Sự không thay đổi của môi trườngngành O ( tốt nhất – 1 đến xấu nhất – 6 ), „ Sức mạnh của ngành S ( tốt nhất + 6, xấu nhất + 1 ) ; từ đóđưa ra những giải pháp cạnh tranh đối đầu. 17 m. Các chiêu thức khác. – Sản phẩm nâng cấp cải tiến + giảm giá. – Đa dạng hóa loại sản phẩm. – Sản phẩm mới cho hiệu quả cũ. – Sản phẩm mới hiệu quả mới. – Các giải pháp sử dụng tiểu xảo v.v… n. Phương pháp tìm mũi nhọn kinh tế tài chính ( mẫu sản phẩm ). n1 – Liệt kê những đối tượng người tiêu dùng ( loại sản phẩm ) hoàn toàn có thể triển khai D1, D2 … Dn. n2 – Xếp loại tầm quan trọng của những D8 theo 4 nhóm thuộc 4 bậc : bậc 1 được 23 = 8 điểm, bậc 2 được 22 = 4 điểm, bậc 3 được 21 = 2 điểm, bậc 4 được 20 = 1 điểm. Sau đó chia điểm tổngsố điểm của nhóm cho số những đối tượng người tiêu dùng mi = n3 – Tính ma trận thông số tương tức rij giữa Di với Dj, rij được cho điểm như sau : rijđiểmnếuDirấtcầnchođiểmnếuDicầnchoDj ( hoặckhiđiểmnếuDicóquanhệnhấtđịnhvới0 điểm nếu Di không cần cho DjSau đó nhân điểm tính theo nhóm với rij : 18D ji = j ) DjTính điểm tổng số của mỗi Dj ( ký hiệu dj ) Đối tượng được ưu tiên nhất ứng với max dj. o. Phương pháp lý thuyết game show ( Theory of game ) Ví dụ game show hai người tổng bằng không ( 2 doanh nghiệp A và B cùng sản xuất một loạisản phẩm, mỗi doanh nghiệp có hai kế hoạch lựa chọn ) Doanh nghiệp BDoanh nghiệp AChiến lược IChiếnlược IIChiến lược I758012060Chiến lược II6011090954. Bước 2 : Xác định những tiềm năng kế hoạch. a. Khái niệm : Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của doanh nghiệp sau một thời hạnđã định. 19 b. Phương pháp xác lập tiềm năng. – Phương pháp cân đối. – Phương pháp toán kinh tế. 5. Bước 3 : Xây dựng những kế hoạch công dụng, đó là những kế hoạch của những phân hệ, baogồm : 5.1. Chiến lược thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai doanh nghiệp ( thể chế hóa + tiêu chuẩn hóa bộ máydoanh nghiệp ). 5.2. Chiến lược công nghệ tiên tiến và loại sản phẩm ( Product ), gồm có những nội dung : vòng đời sảnphẩm, tiêu chuẩn hóa loại sản phẩm v.v… 5.3. Chiến lược kêu gọi vốn ( Purse ), gồm có những yếu tố vay vốn, tỷ giá hối đoái, liêndoanh link, bán CP v.v… 5.4. Chiến lược về giá ( Price ), gồm có những yếu tố : điểm hòa vốn, những loại giá v.v… 5.5. Chiến lược chiêu thị ( Promotion ), gồm có những yếu tố ; chiêu hàng, tuyên truyền quảngcáo v.v… 5.6. Chiến lược phân phối, mặt phẳng ( Place ), gồm có yếu tố : kênh phân phối, đào tạonhân viên v.v… 5.7. Chiến lược đối ngoại ( quan hệ vĩ mô, hạn chế rủi ro đáng tiếc, chống khủng bố v.v… ). 20K ỹ thuật kiến thiết xây dựng những kế hoạch công dụng thường sử dụng là kỹ thuật cây tiềm năng. 5.8. Tổ hợp kế hoạch công dụng – kế hoạch marketing. a. Marketing : Là khoa học điều tra và nghiên cứu những quy luật cung – cầu – Ngân sách chi tiêu – thị trường, để tìmra những giải pháp quản trị kinh doanh thương mại có hiệu suất cao nhất của doanh nghiệp trong từng quá trình hoạtđộng. b. Nội dung của marketing. b1. Nghiên cứu, dự báo thị trường. b2. Chiến lược marketing : là sự vận dụng tổng hợp những tác nhân. 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 ở bước 3 để tăng cường sức cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. IV. Tổ chức thực thi chiến lược1. Thành lập bộ phận điều hành quản lý ( thường là bộ phận marketing của doanhnghiệp ). 2. Công bố những tiềm năng chung cần đạt, những giải pháp chủ trương, những nguồnlực sẽ sử dụng. 3. Thành lập những tiềm năng của những kế hoạch bộ phận ( công dụng ). 4. Thành lập sơ đồ mạng ( PERT ) quá trình thực thi. Phương pháp quy mô mạng lưới ( PERT – Program Evaluation and Review Technique ) làkhoa học sắp xếp, sắp xếp những việc làm nhằm mục đích tìm ra khâu xung yếu nhất cần phải biết để có biệnpháp sắp xếp vật tư, thiết bị và cán bộ ; là cách thao tác vừa nắm được toàn cục yếu tố vừa nắmđược từng phần đơn cử, cụ thể. Ưu điểm điển hình nổi bật của quy mô mạng lưới so với những hình thứcbiểu diễn kế hoạch khác là ở chỗ nó nêu rõ rất cả những mối liên hệ lẫn nhau theo thời hạn của các21công việc : kế hoạch được thực thi bằng sơ đồ mạng lưới hoàn toàn có thể được chi tiết cụ thể hóa ở mức độ bấtkỳ tùy theo nhu yếu hàng loạt những việc làm trong mạng lưới hệ thống và thứ tự thời hạn triển khai những côngviệc đó. Chẳng hạn, doanh nghiệp phải tiến hành trong năm 13 việc làm với thời hạn thiết yếu vàlôgíc hài hòa và hợp lý phải tuân thủ là : Công việcThời gian ngân sách ( tuần ) Trình tự công việcx1Làm ngay không trì hoãnx2Làm ngay không trì hoãnx3Làm ngay sau khi xong x1x4Làm sau khi x1 xongx5Làm sau khi x1xongx6Làm sau khi x2, x3 xongx7Làm sau khi x2, x3 xongx8Làm sau khi x4 xongx9Làm sau khi x5, x6, x8 xongx10Làm sau khi x5, x6, x8 xongx11Làm sau khi x5, x6, x8 xongx12Làm sau khi x7, x11 xongx13Làm sau khi x9 xongx14Làm sau khi x10, x12 xongTrình tự sử dụng giải pháp sơ đồ mạng lưới như sau : Bước 1 : Vẽ sơ đồ logic của hàng loạt những việc làm, mỗi việc làm biểu lộ bằng một mũitên, mỗi đầu có một vòng tròn gọi là những đỉnh, trên mỗi mũi tên ghi rõ nội dung và thời hạn chiphí triển khai những việc làm. ( Trường hợp ngân sách là lao động, vật tư, tiền vốn … cũng làm tựa như ). 22V iệc vẽ sơ đồ được triển khai trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ tay ( giấy, bảng v.v… ) phản ánh đúng logic của bảng những việc làm đã cho. Trong trường hợp thời hạn không khẳng định chắc chắn được chắc như đinh, người ta thường sử dụngcông thức tính : ti = error ! ti là thời hạn ngân sách trung bình để triển khai xong việc làm xi, ai là thời hạn làm xong ximột cách nhanh nhất, còn mi là thời hạn thường thì sử dụng để làm xong việc xi, bi thời hạnlàm lâu nhất. Bước 3 : Tính thời hạn khởi đầu sớm những đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy tắc : – Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn sau đó 1, 2 … – Đỉnh 1 có một thời hạn mở màn sớm bằng 0. – Các đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn khởi đầu ở đỉnh liền trước cộng vớithời gian thực thi việc làm tiến về nó. Trong hình vẽ : Đỉnh 2 có một mũi tên ( việc làm ) tiến về nó là x1 có thời hạn t1 = 3 tuần, nên thời hạn mở màn sớm ở đỉnh 2 sẽ là : 0 + 3 = 323C òn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn khởi đầu sớm ghi ở đỉnh 3 sẽ là : max ( 0 + 3 ; 3 + 4 ) = 7B ước 4 : Tính thời hạn kết thúc muộn những đỉnh ghi vào góc phải của đỉnh ; theo quy tắc : – Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ tiếp nối. – Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn khởi đầu sớm. Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn mở màn sớm bằng thời hạn kết thúcmuộn = 21 tuần. – Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn đỉnh trước trừ vớithời gian thực thi việc làm của tên ( việc làm ) lùi về nó. Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21, lùi về đỉnh 8 có1 mũi tên x14 có thời hạn triển khai 3 tuần, đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời hạn thực thi 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 – 3 = 18 ; tựa như, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúcmuộn là 21 – 3 = 18 ; tương tự như, đỉnh 7 có thời hạn kết thúc muộn là 21 – 2 = 19 tuần. Đỉnh 6 cóthời hạn kết thúc muộn là 18 – 4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là x9 ( 3 tuần ), x10 ( 5 tuần ) và x11 ( 2 tuần ). Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là : min ( 19 – 3, 18 – 5, 14 – 2 ) = 12B ước 5 – Tìm những đỉnh găng, là những đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn với thời hạn bắtđầu sớm ( ghi ở góc dưới ) ; trong hình 6 là những đỉnh : 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9. Bước 6 – Tìm những việc làm găng là những việc làm tiếp nối 3 đỉnh găng. Trong hình 5 là những côngviệc x1, x2, x3, x6, x7, x10, x10, x12, x14. Các việc làm găng là những việc làm không có thờihạn dự trữ, nếu công y thực thi chậm trễ sẽ tác động ảnh hưởng tới mọi việc làm khác ( trong sơ đồ, việc làm găng được vẽ 2 nét ). Bước 7 : Tìm đường găng : Là đường tiếp nối những việc làm găng và đỉnh găng liên tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn triển khai những việc làm bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnhcuối. Trong ví dụ đang xét đó là đường găng x1 x2 x6 x11 x12 x14, ( trong sơ đồ : Công việc nằmtrên đường găng ghi 2 nét có gạch ). Đường găng bộc lộ tổng thể những việc làm xung yếu mà và người chỉ huy doanh nghiệpphải đặc biệt quan trọng chăm sóc. 24V. Kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh, tổng kết việc triển khai chiến lược1. Khái niệmChủ doanh nghiệp phải có những giải pháp kiểm tra sự triển khai những kế hoạch của mình. Đây là một quy trình kiểm tra, một việc làm theo đó chủ doanh nghiệp soát xét và thông tư cáccông việc đang làm hay đã làm xong. Kiểm tra là thống kê giám sát và kiểm soát và chấn chỉnh việc thực thi nhằmđảm bảo cho những tiềm năng của doanh nghiệp và những kế hoạch vạch ra để đạt tới, những mục tiêunày đã, đang được triển khai xong. Như vậy kiểm tra là công dụng của mọi nhà quản trị từ chủ doanhnghiệp tới người đảm nhiệm những bộ phận trong doanh nghiệp, thực ra của việc kiểm tra củadoanh nghiệp là năng lực thay thế sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm đáng tiếc lớn nhất trong một thời giantối thiểu trong doanh nghiệp. 2. Nhu cầu kiểm traKiểm tra là nhu yếu tối thiết yếu của công tác làm việc quản trị, xét trên mọi phương diện, điều nàyđược bộc lộ trải qua mục tiêu của công tác làm việc kiểm tra. a. Kiểm tra là nhằm mục đích dữ thế chủ động ngăn ngừa những nhầm lẫn, sai phạm hoàn toàn có thể xảy ra trong quátrình quản trị doanh nghiệp. Có người nói kiểm tra là để tách cái tốt ra khỏi cái xấu, người tốt ra khỏi người xấu, điềunày chỉ đúng một phần, vì người xưa đã nó : ” Người chỉ huy có hai sai lầm đáng tiếc cần tránh, khôngdùng được người giỏi và dùng được người giỏi nhưng lại để lẫn với kẻ xấu vào “. Nếu làm màkhông thực thi kiểm tra, để làm rồi mới phát hiện cái sai thì nhiều khi không còn năng lực cứuvãn được tình thế. Cho nên, tốt nhất đừng làm sai thì sẽ có hiệu suất cao hơn, tức là nên phòng bệnhhơn chữa bệnh. Chính nhờ kiểm tra mà giám đốc doanh nghiệp ngăn ngừa được những khả năngđưa hoạt động giải trí của doanh nghiệp phạm sai lầm đáng tiếc. Sai lầm hoàn toàn có thể xảy ra từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong doanh nghiệp, do đó kiểm tra thực sự là một nhu yếu riêng có so với giámđốc doanh nghiệp – người chịu trọn vẹn nghĩa vụ và trách nhiệm về doanh nghiệp mà họ sáng lập và điềuhành hoạt động giải trí. b. Kiểm tra còn là nhu yếu của mọi thành viên đúng mực trong doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi thành viên, mỗi tập thể nhỏ trong doanh nghiệp đều muốn làm tốt nhiệm vụmà mình gánh vác, họ muốn diễn tốt phân vai được giao trong guồng máy chung, nhưng họ cũngmong muốn yên cầu những thành viên khác, những tập thể khác và bản thân người chỉ huy doanhnghiệp cũng phải thực thi tốt trách nhiệm được giao. Một con sâu làm rầu nồi canh, câu nói muôn thuở của đời người khi nào cũng còn giá trị. Chỉ trải qua tính năng kiểm ra với những hình thức tương thích ( trên với dưới, dưới với trên, kiểm25

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cẩm Nang