Công tác lãnh đạo tại tập đoàn Vingroup

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (928.11 KB, 59 trang )

CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP NĂM 2019
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

—–—–

LỜI NÓI ĐẦU
Một tổ chức, một tập thể, một quốc gia mà khơng có người quản trị, lãnh đạo thì
chẳng khác nào con sơng mà khơng có nước. Tổ chức, tập thể, quốc gia ấy không
thể tồn tại và phát triển được. Trong cuộc sống con người ln địi hỏi phải có quan
hệ bình đẳng nhưng trong một tổ chức thì chúng ta cần phải có một nhà lãnh đạo
có đủ năng lực để giúp chúng ta tin tưởng và dẫn dắt mình vượt qua mọi khó khăn
trong cơng việc. Khi khơng có ai am hiểu về việc làm để chỉ dẫn, điều hành và
thống nhất, đồng thời động viên tư tưởng, thì chúng ta sẽ cảm thấy lo lắng dẫn đến
giảm hiệu quả và năng suất công việc, thậm chí là việc tan rã của một tập thể, một
tổ chức. Giống như trò chơi truyền thống “Rồng rắn lên mây” người đứng đầu ln
có trách nghiệp bảo vệ và dẫn dắt các thành viên trong hàng để có thể bảo vệ họ.
Nhằm tránh khỏi sự đuổi bắt của đối thủ cạnh tranh trong trị chơi, thì nhà lãnh đạo
và quản trị cũng vậy. Người lãnh đạo và nhà quản trị như thể là cái đầu đối với cơ
thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may
hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng cịn phát huy tác động được
nữa, thì các bộ phận cịn lại trong cơ thể có phát triển và hoạt động bình thường
hay khơng? Tương tự, tình trạng vơ tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo
và nhà quản trị, tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức, doanh nghiệp chính
vì thế chúng tơi tiến hành phân tích cơng tác quản trị và lãnh đạo của doanh nghiệp
Việt Nam. Mặc dù bài tiểu luận đã được nghiên cứu kĩ lưỡng, tham khảo qua nhiều
nguồn tư liệu, được giảng viên Nguyễn Xn Tùng hướng dẫn thơng qua q trình
học tập trên lớp, song khó tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Rất mong nhận
được ý kiến đóng góp của thầy để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn giảng viên Nguyễn Xuân Tùng!

2

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

3

1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5
ĐÓNG GÓP CỦA TIỂU LUẬN VỀ MẶT LÝ LUẬN 5
KẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN 6

4.
5.

THÂN BÀI

3

4

6

1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

6

2.

CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP

26

TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 26
2.1.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP
26
2.1.2. Q TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP
27
2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP
28
2.1.4. LĨNH VỰC KINH DOANH 30
2.1.5. THÀNH TỰU CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP
32
2.2.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
36
2.2.1. VẤN ĐỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐỒN
VINGROUP 36

2.2.1.1.
THỰC TRẠNG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
36
2.2.1.2.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH 38
2.2.1.3.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC 45
2.3.
ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP
47
2.4.
ĐIỂM YẾU TRONG CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP
50
3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI TẬP ĐOÀN VINGROUP
51
2.1.

KẾT LUẬN
1.
2.

53

DỰ BÁO TRONG TƯƠNG LAI
TÍNH KHẢ THI
55

53

3

I – MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề
tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn
thu hút sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng
lãnh đạo mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu là nhân tố quyết
định thành công của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, những vấn đề cần khắc phục
trong năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắt
đầu nhận được sự quan tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển
nguồn nhân lực trong xu thế mở cửa hội nhập đất nước. Điều đáng chú ý là đa
số các chủ doanh nghiệp, ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳng
và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo chuyên sâu về kiến thức kinh
tế và quản trị doanh nghiệp, các lớp về pháp luật trong kinh doanh…, điều này
có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát triển, định hướng kinh doanh và
quản lý, phòng tránh các rủi ro pháp lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Với vai
trò là người điều hành doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp phải tiến hành
hoạt động lãnh đạo vừa mang tính bao quát vừa mang tính tác nghiệp, vừa trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện các hoạt động lãnh
đạo con người trong doanh nghiệp. Để thực hiện tốt vai trò của mình, giám đốc
doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có đầy đủ kiến thức, kỹ năng,
thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả đội
ngũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp trên thị
trường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên khác trong
doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta nhận thấy năng lực lãnh đạo và việc phát triển
năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp phần

4

quyết định đến vị thế và sự thành công của doanh nghiệp trong xu thế mở cửa
hội nhập đất nước như hiện nay. Do đó đề tài “Việc thực hiện công tác lãnh đạo
của các nhà quản trị trong tập đồn VINGROUP” có ý nghĩa thiết thực nhằm hệ
thống hóa các vấn đề lý luận, tìm hiểu thực trạng, phát hiện những “khoảng
trống” trong năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực
lãnh đạo của đội ngũ này trong thời gian tới.
2.

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chung của tiểu luận là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo
của giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang
tính khả thi nhằm phát triển, nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ
giám đốc doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướng
đến các mục tiêu cụ thể sau:
+ Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo và
năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp.
+ Khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo
của giám đốc doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ giám đốc doanh nghiệp thông qua các yếu tố cấu thành
như kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo.
+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bản
thân giám đốc, nhóm nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức
và nhóm nhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh
nghiệp.
+ Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đội

ngũ giám đốc doanh nghiệp (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo
và phẩm chất lãnh đạo) đến kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
5

+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám

đốc doanh nghiệp dựa trên góc độ: kiến nghị giải pháp về phía bản
thân giám đốc doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận này là năng lực lãnh đạo của các nhà
quản trị trong tập đoàn VINGROUP. Và năng lực lãnh đạo của các nhà quản
trị trong bài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng
và phẩm chất mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnh
đạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu.

3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung:
– Tiểu luận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc tập đoàn
VINGROUP bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất
lãnh đạo.
– Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ
giám đốc, người trực tiếp điều hành, lãnh đạo tập đồnVINGROUP.
4. Đóng góp của tiểu luận về mặt lý luận

Tiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo của

các nhà quản trị tập đoàn VINGROUP nhằm làm cơ sở xác định những vấn
đề cần khắc phục trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị tập đoàn
VINGROUP
Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp có thể tham khảo
đối chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức – kĩ năng – phẩm chất lãnh đạo của
mình.
5. Kết cấu của tiểu luận

Nội dung chính của tiểu luận được kết cấu như sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Thân bài
1. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo.
2. Công tác lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP.
6

3. Giải pháp nâng cao công tác lãnh đạo đối với tập đoàn Vingroup

Phần III: Kết luận

II – THÂN BÀI
1.

Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Sự thành công của bất kì doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng của
người lãnh đạo doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm đưa ra tầm nhìn, chiến
lược và điều phối, giám sát hoạt động và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
của một doanh nghiệp. Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm
bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Ðó là q trình thu hút, lôi cuốn, động

viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp
ứng theo yêu cầu công việc. Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy,
phối hợp và điều hành, biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng
quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh.Chỉ đạo bắt buộc
phải là người tầm cỡ nhìn xa trơng rộng. Họ nhìn thấy những điều mà người bình
thường khơng thấy. Người lãnh đạo giỏi là người nhìn thấy tương lai của tổ chức,
họ có giấc mơ lớn. Biết cần làm gì để đưa tổ chức của chính bản thân mình đi đúng
hướng. Thơng thường người lãnh đạo là người không trực tiếp tham gia trinh
chiến. Họ là người giỏi tạo cảm hứng. Họ dẫn dắt đội ngũ của bản thân mình cùng
tham gia hành động vì mục đích chung. Một người chỉ đạo khơng chỉ mang tầm
cỡ nhìn xa trơng rộng. Họ cịn là người giỏi hoạch định chiến lược. Họ biết thực
hiện thế nào để phân bổ nguồn lực mà mình đang có. Họ biết làm sao để làm ra
những chiến thuật để giải quyết những bài toán cụ thể. Các người chỉ đạo thường
là các người có tác dụng chiêu mộ và xây dựng đội ngũ cực tốt. Họ sáng lập và đạo

7

tạo đội ngũ của mình, khơng chỉ ở lĩnh vực, việc gắn kết, và tạo tầm nhìn bao
qt là vơ cùng quan trọng.
Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên
nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt trách nhiệm của mình,góp
phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để đi đến
thành công,một nhà lãnh đạo phải biết xây dựng những mục tiêu ý nghĩa trong
cơng việc của mình. Mục tiêu vừa là
động lực vừa là định hướng cho con
đường bạn sẽ đi. Trong những mục
tiêu đề ra, bạn cần thành lập một
nhóm những nhân viên tốt, có khả
năng phù hợp với nhiệm vụ cần thực

hiện. Một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ đặt bản thân mình lên hàng đầu. Điều này sẽ
giúp vai trò lãnh đạo tiếp tục hướng tới việc thực hiện dự án và thơng qua việc
hồn thành nó. Người lãnh đạo nên tập trung vào việc trở thành người hướng
dẫn, người cổ vũ và người gây rắc rối cùng một lúc.Về bản chất, sự nhiệt tình mà
bạn thể hiện cho dự án nên thúc đẩy nhóm cố gắng hướng tới đạt được các mục
tiêu. Hãy chắc chắn rằng bạn cam kết hướng tới thành cơng trong những gì bạn
làm và đây là nơi bạn sẽ nổi bật như một nhà lãnh đạo. Đó là một vài mục tiêu mà
chúng ta mong đợi từ vai trò lãnh đạo. Làm việc với những mục tiêu đó sẽ khơng
đến dễ dàng, đặc biệt là vì bạn cần phải đối phó với một nhóm tạo thành một
nhóm người đa dạng. Trở thành một mục tử hoàn hảo của đội của bạn là những gì
được mong đợi từ bạn.

8

Đứng trước bối cảnh tồn cầu hóa, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ
của kinh tế quốc tế, các DN của Việt Nam đã đề ra kế hoạch phát triển đáp ứng nhu
cầu thị trường với những sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, chất lượng… tạo ra sự
cạnh tranh lành mạnh trong cộng đồng DN Việt Nam. Trong đó, nổi lên với nhiều
DN lớn như: Vingroup, Viettel, VNPT, Vinaphone, Mobiphone, FPT, Cafe Trung
Nguyên. Sự phát triển lớn mạnh của các DN trong bối cảnh hiện nay phụ thuộc vào
tầm nhìn, chiến lược phát triển của các CEO.
– Thơng minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần cù, chịu
khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động.
– Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành: Có tính đồn kết và kỷ luật cao trong q
trình lãnh đạo, điều hành DN trong mơi trường quốc tế.
-Sẵn sàng từ bỏ những đam mê của mình để nỗ lực học hỏi, theo đuổi đam mê
nghề nghiệp của mình với cơng việc lãnh đạo, quản lý.
– Sáng tạo và nhanh nhạy trong việc cập nhật thông tin mới trước bối cảnh của
cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Các CEO Việt Nam là những người biết tận dụng

thời cơ mới, biết cách tư duy sáng tạo trước bối cảnh mới. Họ thường xuyên cập
nhật kiến thức, thông tin mới của thị trường kinh doanh trong nước và quốc tế.
Nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp thực hiện chúc năng lãnh đạo của Việt Nam
còn gặp nhiều vấn đề cần khắc phục:
– Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành cịn thấp và mang số đơng: Theo kết quả
điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Hợp tác Nhật
Bản thực hiện khảo sát trong hơn 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía Bắc cho thấy:
9

Số chủ DN chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên, còn lại là 45,5%
số chủ DN có trình độ bậc trung học phổ thơng và chưa qua đào tạo đại học, số
chủ DN có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ càng quá hiếm với 3,7% số chủ DN. Số trình độ
cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và
có kiến thức kinh tế và khoảng 70% số chủ DN còn lại chưa qua đào tạo.
– Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu và yếu: Với nền tảng học vấn thấp, thiếu
đào tạo để trở thành CEO một cách bài bản nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam
hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt DN của mình.
– Khủng hoảng nhân sự: Khủng hoảng nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhân
chế độ đãi ngộ cạnh tranh của đối thủ, môi trường làm việc hay đội ngũ cấp cao
hiện thời không theo kịp tốc độ phát triển của DN… Lúc này, CEO phải xác định
đúng nguyên nhân, dự liệu các hệ lụy mà DN có thể phải đối diện: Bộ máy điều
hành xáo trộn, các bí mật kinh doanh bị tiết lộ, hoạt động kinh doanh bị đình trệ.
Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại hoạt động của chủ thể quản trị, bao
gồm:
–

Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh

–

Họat động hướng dẫn của người chỉ huy

–

Họat động phối hợp và điều hành

–

Họat động đôn đốc, nhắc nhở

–

Họat động động viên và khuyến khích

10

Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định như là một quá trình tác động đến
con người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hồn thành
những mục tiêu của tổ chức.
Các cơng việc quản trị sẽ khơng hồn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu
được yếu tố con người trong doanh nghiệp và khơng biết lãnh đạo động viên, kích
thích nhân viên của họ để đạt được mục tiêu mong muốn. Người lãnh đạo giỏi
phải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật khơi dậy lòng ham
muốn làm việc, say mê với công việc. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết
về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào
việc hồn thành các mục tiêu của tổ chức.
“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lơi cuốn người khác, vì đơi khi
đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng khơng phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục

người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng
tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới
một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người vượt qua những
giới hạn thông thường. Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì khơng gì tốt
hơn là một mơi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặt
chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc,
và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker.
Cách thức quản lý, Butter-heinemann, trang 157).
Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân
viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của một
doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân
viên. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
11

kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có mơi trường làm việc như
vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp,
thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.
Phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích
và có thể có của người lãnh đạo lên nhu cầu và động cơ làm việc của con người
cùng với các nguồn lực khác của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu quản trị
đề ra.
Phương pháp lãnh đạo là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chủ thể với
đối tượng và khách thể, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ thể, sinh động
với tất cả sự phức tạp của đời sống. Vì vậy, các phương pháp lãnh đạo mang tính
chất hết sức đa dạng và phong phú, đó là vấn đề cần phải đặc biệt lưu ý trong quản
trị, vì nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản trị. Phương pháp lãnh
đạo thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểm
của đối tượng cũng như năng lực, kinh nghiệm của người lãnh đạo.
Có nhiều chủ thể doanh nghiệp cùng nhau tạo ra sự ảnh hưởng lên những đối

tượng quản lý khác nhau có thể chung một lĩnh vực trong mơi trường cạnh tranh
gay gắt.Từ đó, các chủ doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực hợp lý cho việc ủy
giao những người có chức vụ hoặc trách nhiệm quản lý một phần công việc và đối
tượng.
Và chính vì tính trách nhiệm của nó giữa nhà quản lý và chủ công ty kèm với sự
phức tạp về các khía cạnh trong từng yếu tố nội bộ doanh nghiệp như: Tính chất
cơng việc, quản lý nhân sự, mơi trường doanh nghiệp đã khiến cho bộ máy quản trị
của doanh nghiệp có những tính chất sau:
Một là, tính đa dạng: việc quản lý các phòng ban của mỗi doanh nghiệp là khác
12

nhau dựa trên bản chất ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu kinh
doanh, quy mô hoạt động, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, … Từ đó bộ
máy quản lý doanh nghiệp rất đa dạng so với nhiều ngành nghề đặc thù khác nhau.
Hai là, tính cân bằng động: thực tại thì bộ máy quản trị doanh nghiệp ln thay đổi
để có thể thích ứng với những tác động từ các yếu tố nền kinh tế vĩ mơ từ đó tạo
nên một hệ thống quản trị có tính cơng bằng với mọi cấp bậc nhân viên hơn.
Ba là, tính hệ thống: mặc dù trong doanh nghiệp có nhiều các đơn vị phịng ban
khác nhau đảm nhận một công việc chuyên ngành riêng lẻ dẫn tới việc trách nhiệm
liên quan đến nghĩa vụ của một phòng ban nhất định là do phịng ban đó chịu trách
nhiệm. Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa là các hoạt động của từng phịng ban đó
là riêng biệt hồn tồn mà họ vẫn có mối liên hệ mật thiết với nhau từ đó tạo nên
mạng lưới hồn chỉnh.
Điểm khác nhau giữa bộ máy quản trị trong doanh nghiệp lớn và nhỏ: Đối với các
chủ doanh nghiệp nhỏ nói chung thì mơ hình mà họ áp dụng nhiều nhất đó là mơ
hình trực tuyến vì nó thỏa mãn được u cầu nhất thời và ngắn hạn của họ đó là
cung cấp cho họ sự linh hoạt cao trong việc thích ứng với mơi trường kèm với lại
chi phí thấp.
Cịn đối với chủ doanh nghiệp nhỏ có ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản xuất,

khách sạn, phịng khám, … thì mơ hình cơ cấu tổ chức theo chức năng lại thích
hợp với họ hơn do nó giúp nhà lãnh đạo có thêm thời gian cho các quyết định dài
hạn và quan trọng hơn. Đồng thời, phát huy tối đa nguồn lực của mình qua việc để
các nhà quản lý nhỏ hơn hỗ trợ việc giám sát, điều chỉnh, và kiểm tra.
Về phía doanh nghiệp lớn thì mơ hình tổ chức đường thẳng đi kèm cố vấn là loại
hình bộ máy quản trị thích hợp nhất vì nó hỗ trợ lãnh đạo cơng ty trong việc lập ra
13

quyết định mang tính chiến lược trong tương lai qua sự trợ giúp từ cố vấn. Kèm
với lại sự hữu ích mà nhân viên cố vấn mang lại cho chủ cơng ty đó là họ có thể
đại diện chủ cơng ty giải quyết các vấn đề.
Vai trò của bộ máy quản trị lên các doanh nghiệp được xem như là bộ não điều
khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, một hệ thống chủ thể quản lý tương tác lên
các phòng ban khác nhau như tài chính, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, kết toán, kỹ thuật … hoặc các quá trình khác nhau như kế hoạch,
thực thi, điều hành, và kiểm soát để đảm bảo tiến độ cuối cùng được đề ra đó là
đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng mục tiêu và kiếm lợi nhuận.
Từ đó có thể kết luận rằng, điểm khác biệt mấu chốt của bộ máy quản trị của doanh
nghiệp lớn và nhỏ là phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như bản chất ngành
nghề kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, và môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
Do vậy, các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải nắm bắt được các yếu tố nội lẫn
ngoại bộ về công ty mình từ đó có thể lựa chọn chuẩn loại hình bộ máy quản trị
cho cơng ty mình để họ có thể quản lý nguồn lực của mình hiệu quả hơn.
Chức năng quản trị là gì? Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của
quản trị thể hiện những phương thức tác động của quản trị viên đến các lĩnh vực
quản trị trong doanh nghiệp.Hoạt động quản trị của con người đã ra đời từ rất lâu
nhưng khi con người đã tổ chức các nhà máy, xí nghiệp khổng lồ và đạt được các
tiến bộ to lớn về kỹ thuật nhưng khoa học quản trị vẫn chưa được quan tâm đến.



Nội dung của các chức năng quản trị

14

 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị trong các doanh nghiệp

Quản trị công ty, bên cạnh việc tạo ra một cơ chế quản lý nhằm bảo đảm sự cân
bằng về quyền và lợi ích giữa các bên trong và ngồi doanh nghiệp cịn địi hỏi
phải thực thi tốt các hoạt động quản trị chức năng như quản trị chiến lược, nhân
sự, tài chính, marketing…Từ kết quả điều tra, đặc biệt là việc sử dụng kỹ thuật
phỏng vấn sâu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc điều hành kcho
thấy:
Về quản trị chiến lược: Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác định rõ ràng sứ
mệnh tồn tại, khơng có mục tiêu dài hạn và khơng xác định được mơ hình chiến
lược phát triển (trên 95%). Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xác lập
thông qua các kế hoạch vận hành ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, thậm chí
ngắn hơn. Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động dài hạn
15

đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuổi
thọ bình quân của doanh nghiệp rất ngắn, chỉ khoảng 3,4 năm. Rất nhiều doanh
nghiệp được thành lập chỉ nhằm mục đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào
đó, khi cơ hội đó khơng còn nữa, doanh nghiệp cũng kết thúc hoạt động.
Về quản trị tài chính và kế tốn: Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt
Nam chưa thực sự vận hành hệ thống quản trị tài chính một cách khoa học và
minh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng chức năng kế tốn, đặc biệt là kế tốn thuế

nhằm ứng phó với cơ quan Thuế. Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khá
mới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng việc hạch tốn đúng doanh thu và chi phí để
xác định lợi nhuận trong từng năm hoạt động hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ.
Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫn
bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn. Chưa thiết lập kế toán
quản trị hoặc kế toán quản trị chưa cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin kế tốn, tài
chính phục vụ ra quyết định quản lý của lãnh đạo đơn vị. Về hoạt động kiểm sốt
của kế tốn, nhiều khoản chi chứng từ khơng hợp pháp, hợp lệ; kế toán chỉ tập
hợp chứng từ quyết tốn, chưa thực hiện kiểm sốt hoặc kiểm sốt khơng đầy đủ;
khơng kiểm sốt được hoặc kiểm sốt khơng chặt chẽ tiêu hao vật tư, nguyên liệu,
chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, cơng cụ, dụng cụ; kế tốn khơng tham gia kiểm
sốt vật chất, kiểm sốt trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị.
Về quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là một yếu tố căn bản quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên tình hình chung của các doanh nghiệp
Việt Nam là chất lượng nguồn nhân lực thấp và rất thiếu ổn định. Bên cạnh các
nguyên nhân về hệ thống đào tạo quốc gia, một trong những lý do chính của tình
trạng này là cách quản trị công ty của doanh nghiệp. Cách quản trị ấy không đáp
16

ứng những nhu cầu nhân bản của người lao động là: công việc phù hợp khả năng,
phân công hợp lý, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng
tiến. Do đó doanh nghiệp khơng sản sinh ra những quản trị viên có khả năng,
nhiều nhân viên chủ động thôi việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việc
bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên
chủ yếu là thu nhập để đảm bảo cuộc sống, làm việc theo kiểu “tháo khoán”, hết
giờ hoặc hết nhiệm vụ là nghỉ, ít sáng tạo và ít sáng kiến cải tiến công việc. Nhân
viên không biết hoặc không hiểu thấu đáo định hướng, chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Mức độ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp rất thấp, họ khá
thờ ơ với những thành công hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đề

của chủ doanh nghiệp. Đối với giới chủ, vấn đề quan tâm lại là chính là sự giàu có
và thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũng
chỉ là một bộ phận.
Về quản trị thương hiệu và marketing: Điểm hạn chế lớn của các doanh nghiệp là
chưa quan quan tâm đến công tác xây dựng thương hiệu. Một số doanh nghiệp
mới chỉ hướng tới định vị sản phẩm của mình là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”
chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩm
mình là sản phẩm nội địa, thể hiện sự tự ti nếu so với thị trường thế giới. Những
sản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế không bao giờ tự quảng cáo là hàng
Mỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng cao. Công tác marketing chủ yếu chỉ
tiến hành các hoạt động quảng cáo, một chiến lược marketing mang tính hệ thống
cịn vắng bóng trong các doanh nghiệp.
Những vướng mắc, hạn chế nêu trên thể hiện cơng tác QTCT có nhiều khiếm
khuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác điều hành và hiệu quả hoạt động
17

kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đáng chú ý là nhiều đơn vị không xác định
được nguyên nhân cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dù rất nổ lực khắc
phục, nhưng chỉ dừng ở mức độ sửa chữa các biểu hiện bên ngoài, triệu chứng
của vấn đề, chưa chữa trị được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệu
quả như mong muốn, những vướng mắc, bất cập tương tự vẫn tiếp tục phát sinh.
Vậy,Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế là một yếu tố quan trọng giúp doanh
nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa được nguồn lực phát triển đặc
biệt là nguồn lực tài chính trong một “thế giới phẳng”. Trên bình diện quốc gia,
việc tạo ra một khn khổ pháp lý và thực thi tốt quản trị công ty có ý nghĩa hết
sức to lớn trong việc thu hút đầu tư, đa dạng hóa các quan hệ hợp tác và liên kết
kinh tế quốc tế. Sự gia tăng nhanh về số lượng, tuy nhiên năng lực cạnh tranh vẫn
còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua có nhiều nguyên
nhân, trong đó nguyên nhân quan trọng là vấn đề QTCT còn hết sức yếu kém. Điều

này được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau: cơ cấu tổ chức hết sức đơn
giản nặng về quản lý theo kiểu gia đình, cơ chế quản lý chủ yếu theo kiểu thuận
tiện; chưa phân biệt rạch ròi quyền và nghĩa vụ của các bộ phận cấu thành như:
Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát và nhân viên… Chức năng hoạch
định và điều hành chưa được phân biệt, doanh nghiệp hoạt động mang tính ngắn
hạn, điều hành chủ yếu theo tư duy tác nghiệp; Tính minh bạch cịn hạn chế và
chưa có cơ chế để đảm bảo sự minh bạch trong hoạt động; Quyền lợi của cổ đông
nhỏ và người lao động trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đầy đủ; Các hoạt
động quản trị chức năng còn nhiều hạn chế và đơn giản. Những hạn chế này đã
đặt ra những rào cản cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp
phát triển thiếu định hướng dài hạn và thiếu bền vững.

18

Để tăng cường quản trị công ty trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, cần
phải giải quyết nhiều vấn đề trên cả bình diện quản lý vĩ mơ của Nhà nước và
trong phạm vi của từng doanh nghiệp.
Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: Chúng ta đã đạt được một số thành tựu
quan trọng trong việc xây dựng khuôn khổ pháp lý về QTCT theo thông lệ quốc tế,
vấn đề quan trọng hiện nay là phải làm cho các chủ thể kinh tế trong nước thấu
hiểu, đồng thuận và tuân thủ. Để làm được điều này điều quan trọng đầu tiên cần
phải làm là phải tuyên truyền và giáo dục để xây dựng và nâng cao nhận thức về
QTCT và ý nghĩa của QTCT đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp và cả nền
kinh tế. Cần có sự thống nhất về khái niệm và nội dung của khoa học quản trị, xây
dựng hệ thống các khái niệm, thuật ngữ cơ bản thông dụng nhất trong QTCT phù
hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bản chất và nội dung cơ bản của quản trị
sẽ được thể hiện thơng qua chính những khái niệm, thuật ngữ về khung QTCT.
Qua đó bản chất của quản trị sẽ được thể hiện một cách thống nhất, có thể hiểu
được và đến với chủ sở hữu, những cán bộ, công chức nhà nước và người quản lý

doanh nghiệp. Do vậy, việc nghiên cứu, biên soạn các cẩm nang hay sách giáo
khoa, các tài liệu tham khảo khác về quản trị rõ ràng phải là một nhiệm vụ ưu tiên.
Tích cực và chủ động tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về QTCT. Cần nghiên cứu
và đưa các nội dung của QTCT vào giảng dạy tại các Trường đại học và các tổ chức
đào tạo thay cho việc chỉ dạy về quản trị kinh doanh trong các trường hiện nay.
Về phía các doanh nghiệp: Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh
nghiệp phải coi QTCT như một u cầu tự thân, nội tại vì chính lợi ích của doanh
nghiệp cũng như sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp, phải xem
việc nâng cao năng lực QTCT như một trong những yếu tố quyết định cấu thành
19

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với những hạn chế như đã phân tích ở
trên, tăng cường QTCT trong các doanh nghiệp trước hết cần hết sức chú trọng
việc xây dựng hệ thống quản trị. Hệ thống đó phải bao gồm: tổ chức bộ máy,
chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm sốt; quy định đầy đủ
chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõ
ràng, xác định được trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc và quyền
lợi của người thực hiện; các quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để hướng
dẫn thực hiện, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận có liên
quan. Hệ thống các quy chế, quy trình quản trị của doanh nghiệp cần bao gồm: (1)
Công tác điều hành của Ban giám đốc: Quy chế hoạt động của Ban giám đốc; Văn
bản phân công nhiệm vụ cho các thành viên Ban giám đốc; Quy định về cơ cấu tổ
chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị; Nội quy
hoạt động của doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ của các
phòng, ban; Quy định về hệ thống thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động phục
vụ điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo các phịng, ban; Quy chế quản
lý tài chính; Quy chế quản lý, sử dụng tài sản; Quy định về trình tự lập, xét duyệt,
luân chuyển và lưu trữ chứng từ kế toán; Quy định về kế toán quản trị, Quy định
về hệ thống định mức tiêu hao vật tư; Quy chế, quy trình về kiểm sốt nội bộ…

Bên cạnh việc xây dựng hệ thống, vấn đề tiếp theo là làm cho hệ thống đó thực sự
vận hành được trong đời sống của doanh nghiệp. Bên cạnh việc kiên định với mục
tiêu phát triển và áp dụng hệ thống, cần hết sức chú trọng việc giám sát, kiểm tra
và đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày càng phù hợp hơn với điều
kiện thực tế của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, số lượng doanh
nghiệp được thành lập và đi vào hoạt động ngày càng nhiều. Tuy nhiên do mức
20

độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường, cùng với nhiều khó khăn trong hoạt động
kinh doanh mà doanh nghiệp gặp phải, đã khiến khơng ít doanh nghiệp thua lỗ
nặng nề, thậm chí có nguy cơ phá sản. Vậy đâu là những khó khăn lớn nhất mà
doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trong tổ chức quản trị?
Thứ nhất Khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn: Khó khăn phổ biến nhất mà các
doanh nghiệp Việt phải đối mặt là việc huy động nguồn vốn phục vụ cho hoạt
động của doanh nghiệp. Mặc dù các kênh huy động vốn của doanh nghiệp ngày
càng phong phú, đa dạng với nhiều hình thức như: huy động từ vốn chủ sở hữu,
phát hành cổ phiếu, trái phiếu, vay ngân hàng, tổ chức tín dụng và các quỹ đầu
tư…, nhưng số lượng doanh nghiệp Việt thiếu vốn cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh vẫn không hề thuyên giảm. Vấn đề này xảy ra do nhiều nguyên nhân khác
nhau, mà chủ yếu là do để thực hiện vay được vốn doanh nghiệp cần thực hiện
nhiều thủ tục rườm rà, phức tạp, mất thời gian và tiêu tốn nhiều chi phí phụ thu.
Ngồi ra, lãi suất có xu hướng ngày càng tăng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều rủi ro, do việc sử dụng vốn
không hiệu quả dễ khiến doanh nghiệp rơi vào nguy cơ phá sản.
Thứ nhất, Khó khăn khi quản trị nhân sự
Nhân sự là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đối với doanh nghiệp, tuy
nhiều doanh nghiệp vẫn luôn chú trọng công tác quản trị nhân sự nhưng làm việc
với con người chưa bao giờ là việc dễ dàng. Những vấn đề doanh

nghiệp phải đối mặt khi quản trị nhân sự bao gồm: dư thừa và
thiếu hụt nhân lực, tỉ lệ luân chuyển lao động tăng cao, chính
sách lương, thưởng, đãi ngộ chưa phù hợp với mong muốn của
nhân viên, khó tìm kiếm, chiêu mộ nhân tài để xây dựng đội ngũ
kế thừa… Do vậy, việc quản lý nhân sự đặt ra nhiều thách thức
đối với doanh nghiệp Việt hiện nay, nhất là khi nguồn lực còn yếu
kém.

21

Thứ hai, Khó khăn khi phân bổ, sử dụng nguồn lực:Nhiều doanh
nghiệp do chưa có kế hoạch phân bổ nguồn lực rõ ràng, cụ thể
nên công tác này vẫn xảy ra nhiều bất cập. Về mặt nhân sự, nhà
quản trị nên theo dõi tình hình làm việc của tất cả các phịng ban,
dựa trên các báo cáo cơng việc định kì, để có những nhận xét,
điều chỉnh kịp thời, phù hợp. Việc phân chia công việc, sắp xếp
nhân sự cũng phải đảm bảo cơng bằng, có mức thưởng, đãi ngộ
xứng đáng nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của tồn bộ
nhân viên. Về mặt tài chính, doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể
nhằm sử dụng dịng tiền của mình một cách hợp lý, ln có các
quỹ dự phịng để đề phịng những rủi ro có thể xảy ra.
Thứ ba, Chưa có cơng cụ quản lý hiệu quả:Một vấn đề nữa mà
nhiều doanh nghiệp gặp phải là công cụ quản lý, điều hành doanh
nghiệp đã lỗi thời và khơng cịn hiệu quả, gây lãng phí thời gian,
cơng sức. Với những doanh nghiệp có quy mơ lớn, hoạt động kinh
doanh phát triển, việc sử dụng các phương pháp quản trị truyền
thống đã khơng cịn đáp ứng được nhu cầu quản trị nữa. Các quy
trình hoạt động rườm rà, khơng đồng bộ, dữ liệu phân tán, khó
truy cập gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp.

Người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách
vui vẻ, thoải mái, chứ khơng gị ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng “khẩu
phục mà tâm không phục’’. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự
do cá nhân, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi
hành nền nếp, kỷ luật ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm
gương để mọi người noi theo

22

Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn,
mà còn qua cách chỉ đạo cơng việc. Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh
đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay khơng
Thơng thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái,
nhiệt tình trong cơng việc. Người lãnh đạo phải có đơi mắt tin tường, sâu sắc. Phải
thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó. Do bản chất tích cực, tận tụy
hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó người lãnh đạo có
thể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có những biện pháp cụ
thể để uốn nắn kịp thời
Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạo
làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc
cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao
Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũng làm
được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch
thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lịng thương
u đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình
Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự
nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc
không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một
niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao.

Trong tương lai các biện pháp đề xuất việc thực hiện chức năng lãnh đạo ở Việt
Nam được dự báo như sau:
Thứ nhất, đối với bản thân các CEO:

23

– Phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp
sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường.
– Đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đề dành cho các lãnh
đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thức liên quan đến tầm
nhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân lực; động viên
khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…
– Chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm,
các hình thức và tính chất của hội nhập quốc tế; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụy
của hội nhập quốc tế như là một xu thế lớn của thế giới hiện đại.
Thứ hai, đối với Nhà nước:
– Có chính sách gắn việc nâng cao chất lượng giáo đào tạo với phát triển đội ngũ
doanh nhân; Tiếp tục và hồn thiện các chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đồng thời, có chính sách phát huy
vai trị các tổ chức cung ứng dịch vụ tư vấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, đội
ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp; vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xã
hội nghề nghiệp trong việc tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp về nâng cao chất lượng
nhân lực…
– Kiên quyết loại bỏ, cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn,
doanh nghiệp làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần và văn hóa
dám làm, dám chịu trách nhiệm của một thế hệ doanh nhân mới hết lịng vì sự phát
triển của đất nước.
– Thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là
quốc sách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp

tạo nên các CEO Việt Nam sau này.
24

Thứ ba, đối với các hiệp hội ngành nghề:
– Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng thực chất, thiết thực và hiệu
quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát
triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước
ngoài.
– Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khai các chính sách nhằm quan
tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanh nhân, đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp. Ủy ban nhân dân các tỉnh cần bố trí
nguồn lực, tập trung chỉ đạo sát sao các cơ quan ban ngành thực hiện tốt các hoạt
động trợ giúp, phát triển doanh nghiệp. Đồng thời, nâng cao hiệu quả hoạt động
các Hiệp hội tại các địa phương, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợ công tác đào tạo,
bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũ giám đốc doanh
nghiệp nói riêng.
Thứ tư, đối với cộng đồng Doanh nghiệp:
Các chủ doanh nghiệp, hội đồng quản trị trong các doanh nghiệp cần nên trao
quyền và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạn
chế kiêm nhiệm cả chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, giám đốc. Qua
đó, phát huy tính chủ động, sáng tạo cho nhà quản trị doanh nghiệp, góp phần nâng
cao hiệu quả điều hành trong doanh nghiệp.
Tóm lại, trong môi trường kinh doanh đầy biến động, giải pháp quan trọng để phát
triển bền vững các doanh nghiệp lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân
của quản lý điều hành. Trong thời gian tới, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, bản
thân CEO cần tập trung vào các nhóm giải pháp nâng cao như: Năng lực xây dựng
tầm nhìn và lập chiến lược; Năng lực khởi xướng sự thay đổi; Năng lực phát triển
25

MỤC LỤCMỞ ĐẦU1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5 ĐÓNG GÓP CỦA TIỂU LUẬN VỀ MẶT LÝ LUẬN 5K ẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN 64.5. THÂN BÀI1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO2. CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP26TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 262.1.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP262. 1.2. Q TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP272. 1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP282. 1.4. LĨNH VỰC KINH DOANH 302.1.5. THÀNH TỰU CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP322. 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP362. 2.1. VẤN ĐỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐỒNVINGROUP 362.2.1.1. THỰC TRẠNG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC362. 2.1.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH 382.2.1.3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC 452.3. ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP472. 4. ĐIỂM YẾU TRONG CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐỒN VINGROUP503. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI TẬP ĐOÀN VINGROUP512. 1. KẾT LUẬN1. 2.53 DỰ BÁO TRONG TƯƠNG LAITÍNH KHẢ THI5553I – MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiLãnh đạo nói chung và năng lượng chỉ huy nói riêng từ lâu đã trở thành những đềtài lôi cuốn sự chăm sóc không riêng gì của những học giả, những nhà nghiên cứu, mà cònthu hút sự chăm sóc của chỉ huy những doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằnglãnh đạo mà đơn cử là năng lượng chỉ huy của người đứng đầu là tác nhân quyếtđịnh thành công xuất sắc của doanh nghiệp. Ở Nước Ta, những yếu tố cần khắc phụctrong năng lượng chỉ huy của những nhà chỉ huy trong những doanh nghiệp cũng bắtđầu nhận được sự chăm sóc và được sử dụng trong những nỗ lực phát triểnnguồn nhân lực trong xu thế Open hội nhập quốc gia. Điều đáng quan tâm là đasố những chủ doanh nghiệp, ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳngvà ĐH trở lên thì cũng ít người được huấn luyện và đào tạo sâu xa về kiến thức và kỹ năng kinhtế và quản trị doanh nghiệp, những lớp về pháp lý trong kinh doanh thương mại …, điều nàycó ảnh hưởng tác động lớn đến việc lập kế hoạch tăng trưởng, khuynh hướng kinh doanh thương mại vàquản lý, phòng tránh những rủi ro đáng tiếc pháp lý của những doanh nghiệp Nước Ta. Với vaitrò là người điều hành doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp phải tiến hànhhoạt động chỉ huy vừa mang tính bao quát vừa mang tính tác nghiệp, vừa trựctiếp quản lý hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại, vừa triển khai những hoạt động giải trí lãnhđạo con người trong doanh nghiệp. Để thực thi tốt vai trò của mình, giám đốcdoanh nghiệp cần có năng lượng chỉ huy thực sự, có vừa đủ kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng, thái độ và phẩm chất nhằm mục đích lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả độingũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức triển khai ; duy trì và tăng trưởng doanh nghiệp trên thịtrường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và những thành viên khác trongdoanh nghiệp. Như vậy, tất cả chúng ta nhận thấy năng lượng chỉ huy và việc phát triểnnăng lực chỉ huy của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp phầnquyết định đến vị thế và sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp trong xu thế mở cửahội nhập quốc gia như lúc bấy giờ. Do đó đề tài “ Việc triển khai công tác làm việc lãnh đạocủa những nhà quản trị trong tập đồn VINGROUP ” có ý nghĩa thiết thực nhằm mục đích hệthống hóa những yếu tố lý luận, tìm hiểu và khám phá tình hình, phát hiện những “ khoảngtrống ” trong năng lượng chỉ huy, từ đó đề xuất kiến nghị giải pháp nhằm mục đích nâng cao năng lựclãnh đạo của đội ngũ này trong thời hạn tới. 2. Mục tiêu của đề tàiMục tiêu chung của tiểu luận là nhằm mục đích nhìn nhận tình hình về năng lượng lãnh đạocủa giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất kiến nghị những nhóm giải pháp mangtính khả thi nhằm mục đích tăng trưởng, nâng cao hơn nữa năng lượng chỉ huy của đội ngũgiám đốc doanh nghiệp. Để thực thi tiềm năng điều tra và nghiên cứu đó, tiểu luận hướngđến những tiềm năng đơn cử sau : + Nghiên cứu hệ thống hóa những yếu tố lý luận cơ bản về chỉ huy vànăng lực chỉ huy của giám đốc doanh nghiệp. + Khái niệm, vai trò, những yếu tố tác động ảnh hưởng đến năng lượng lãnh đạocủa giám đốc doanh nghiệp. + Đánh giá tình hình và mức độ cung ứng về năng lượng chỉ huy củađội ngũ giám đốc doanh nghiệp trải qua những yếu tố cấu thànhnhư kỹ năng và kiến thức chỉ huy, kỹ năng và kiến thức chỉ huy và phẩm chất chỉ huy. + Xác định mức độ tác động ảnh hưởng của những nhóm tác nhân thuộc về bảnthân giám đốc, nhóm tác nhân tương quan đến đặc thù của tổ chứcvà nhóm tác nhân vĩ mô đến năng lượng chỉ huy của giám đốc doanhnghiệp. + Đánh giá ảnh hưởng tác động của những yếu tố cấu thành năng lượng chỉ huy độingũ giám đốc doanh nghiệp ( kỹ năng và kiến thức chỉ huy, kỹ năng và kiến thức lãnh đạovà phẩm chất chỉ huy ) đến hiệu quả hoạt động giải trí kinh doanh thương mại củadoanh nghiệp. + Đề xuất những giải pháp nhằm mục đích nâng cao năng lượng chỉ huy của giámđốc doanh nghiệp dựa trên góc nhìn : đề xuất kiến nghị giải pháp về phía bảnthân giám đốc doanh nghiệp. 3. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu3. 1 Đối tượng nghiên cứuĐối tượng điều tra và nghiên cứu của tiểu luận này là năng lượng chỉ huy của những nhàquản trị trong tập đoàn lớn VINGROUP. Và năng lượng chỉ huy của những nhà quảntrị trong bài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp những kỹ năng và kiến thức, kỹ năngvà phẩm chất mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động giải trí lãnhđạo bản thân, chỉ huy đội ngũ cấp dưới, chỉ huy tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu. 3.2 Phạm vi nghiên cứuVề mặt nội dung : – Tiểu luận nghiên cứu và điều tra về năng lượng chỉ huy của đội ngũ giám đốc tập đoànVINGROUP gồm có kỹ năng và kiến thức chỉ huy, kiến thức và kỹ năng chỉ huy và phẩm chấtlãnh đạo. – Đề tài cũng số lượng giới hạn khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu năng lượng chỉ huy của đội ngũgiám đốc, người trực tiếp điều hành quản lý, chỉ huy tập đồnVINGROUP. 4. Đóng góp của tiểu luận về mặt lý luậnTiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá thể về năng lượng chỉ huy củacác nhà quản trị tập đoàn lớn VINGROUP nhằm mục đích làm cơ sở xác lập những vấnđề cần khắc phục trong năng lượng chỉ huy của những nhà quản trị tập đoànVINGROUPKết quả điều tra và nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp hoàn toàn có thể tham khảođối chiếu và hoàn thành xong hơn về kiến thức và kỹ năng – kĩ năng – phẩm chất chỉ huy củamình. 5. Kết cấu của tiểu luậnNội dung chính của tiểu luận được cấu trúc như sau : Phần I : Mở đầuPhần II : Thân bài1. Cơ sở lý luận về năng lượng chỉ huy. 2. Công tác chỉ huy tại tập đoàn lớn VINGROUP. 3. Giải pháp nâng cao công tác làm việc chỉ huy so với tập đoàn lớn VingroupPhần III : Kết luậnII – THÂN BÀI1. Cơ sở lý luận về năng lượng lãnh đạoSự thành công xuất sắc của bất kể doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng củangười chỉ huy doanh nghiệp, là người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm đưa ra tầm nhìn, chiếnlược và điều phối, giám sát hoạt động giải trí và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về hiệu quả hoạt độngcủa một doanh nghiệp. Lãnh đạo là sự cố gắng tác động ảnh hưởng vào người khác để đảmbảo đạt được tiềm năng của doanh nghiệp. Ðó là q trình lôi cuốn, hấp dẫn, độngviên, thuyết phục, hướng dẫn thôi thúc những thành viên trong tổ chức triển khai thao tác đápứng theo nhu yếu việc làm. Chức năng chỉ huy bao hàm những công tác làm việc chỉ huy, phối hợp và quản lý, biểu lộ mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượngquản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người triển khai mệnh lệnh. Chỉ đạo bắt buộcphải là người tầm cỡ nhìn xa trơng rộng. Họ nhìn thấy những điều mà người bìnhthường khơng thấy. Người chỉ huy giỏi là người nhìn thấy tương lai của tổ chức triển khai, họ có giấc mơ lớn. Biết cần làm gì để đưa tổ chức triển khai của chính bản thân mình đi đúnghướng. Thơng thường người chỉ huy là người không trực tiếp tham gia trinhchiến. Họ là người giỏi tạo cảm hứng. Họ dẫn dắt đội ngũ của bản thân mình cùngtham gia hành vi vì mục tiêu chung. Một người chỉ huy khơng chỉ mang tầmcỡ nhìn xa trơng rộng. Họ cịn là người giỏi hoạch định kế hoạch. Họ biết thựchiện thế nào để phân chia nguồn lực mà mình đang có. Họ biết làm thế nào để làm ranhững giải pháp để xử lý những bài toán đơn cử. Các người chỉ huy thườnglà những người có tính năng chiêu mộ và thiết kế xây dựng đội ngũ cực tốt. Họ sáng lập và đạotạo đội ngũ của mình, khơng chỉ ở nghành nghề dịch vụ, việc kết nối, và tạo tầm nhìn baoqt là vơ cùng quan trọng. Mục đích của tính năng chỉ huy là làm cho tổng thể mọi người, mọi thành viênnhận thức rất đầy đủ vai trò, nghĩa vụ và trách nhiệm và thực thi tốt nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, gópphần quan trọng vào việc triển khai tiềm năng chung của doanh nghiệp. Để đi đếnthành công, một nhà chỉ huy phải biết thiết kế xây dựng những tiềm năng ý nghĩa trongcơng việc của mình. Mục tiêu vừa làđộng lực vừa là khuynh hướng cho conđường bạn sẽ đi. Trong những mụctiêu đề ra, bạn cần xây dựng mộtnhóm những nhân viên cấp dưới tốt, có khảnăng tương thích với trách nhiệm cần thựchiện. Một nhà chỉ huy thực thụ sẽ đặt bản thân mình lên số 1. Điều này sẽgiúp vai trò chỉ huy liên tục hướng tới việc triển khai dự án Bất Động Sản và thơng qua việchồn thành nó. Người chỉ huy nên tập trung chuyên sâu vào việc trở thành người hướngdẫn, người cổ vũ và người gây rắc rối cùng một lúc. Về thực chất, sự nhiệt tình màbạn bộc lộ cho dự án Bất Động Sản nên thôi thúc nhóm nỗ lực hướng tới đạt được những mụctiêu. Hãy chắc như đinh rằng bạn cam kết hướng tới thành cơng trong những gì bạnlàm và đây là nơi bạn sẽ điển hình nổi bật như một nhà chỉ huy. Đó là một vài tiềm năng màchúng ta mong đợi từ vai trò chỉ huy. Làm việc với những tiềm năng đó sẽ khơngđến thuận tiện, đặc biệt quan trọng là vì bạn cần phải đối phó với một nhóm tạo thành mộtnhóm người phong phú. Trở thành một mục tử tuyệt vời và hoàn hảo nhất của đội của bạn là những gìđược mong đợi từ bạn. Đứng trước toàn cảnh tồn cầu hóa, cùng với sự tăng trưởng và tăng trưởng mạnh mẽcủa kinh tế tài chính quốc tế, những Doanh Nghiệp của Nước Ta đã đề ra kế hoạch tăng trưởng cung ứng nhucầu thị trường với những mẫu sản phẩm, dịch vụ kinh doanh thương mại, chất lượng … tạo ra sựcạnh tranh lành mạnh trong hội đồng Doanh Nghiệp Nước Ta. Trong đó, nổi lên với nhiềuDN lớn như : Vingroup, Viettel, VNPT, Vinaphone, Mobiphone, FPT, Cafe TrungNguyên. Sự tăng trưởng vững mạnh của những Doanh Nghiệp trong toàn cảnh lúc bấy giờ phụ thuộc vào vàotầm nhìn, kế hoạch tăng trưởng của những CEO. – Thơng minh phát minh sáng tạo, nhạy bén, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần mẫn, chịukhó, dám nghĩ, dám làm, sáng sủa và năng động. – Thái độ, năng lực chỉ huy điều hành quản lý : Có tính đồn kết và kỷ luật cao trong qtrình chỉ huy, điều hành quản lý Doanh Nghiệp trong mơi trường quốc tế. – Sẵn sàng từ bỏ những đam mê của mình để nỗ lực học hỏi, theo đuổi đam mênghề nghiệp của mình với cơng việc chỉ huy, quản trị. – Sáng tạo và nhạy bén trong việc update thông tin mới trước toàn cảnh củacuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Các CEO Nước Ta là những người biết tận dụngthời cơ mới, biết cách tư duy phát minh sáng tạo trước toàn cảnh mới. Họ liên tục cậpnhật kiến thức và kỹ năng, thông tin mới của thị trường kinh doanh thương mại trong nước và quốc tế. Nhưng cạnh bên đó những doanh nghiệp thực thi chúc năng chỉ huy của Việt Namcòn gặp nhiều yếu tố cần khắc phục : – Kiến thức, trình độ chỉ huy quản lý và điều hành cịn thấp và mang số đơng : Theo kết quảđiều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Hợp tác NhậtBản thực thi khảo sát trong hơn 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía Bắc cho thấy : Số chủ Doanh Nghiệp chỉ có 54,5 % có trình độ từ cao đẳng, ĐH trở lên, còn lại là 45,5 % số chủ Doanh Nghiệp có trình độ bậc trung học phổ thơng và chưa qua đào tạo và giảng dạy ĐH, sốchủ Doanh Nghiệp có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ càng quá hiếm với 3,7 % số chủ DN. Số trình độcao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng chừng 30 % là được đào tạo và giảng dạy về quản trị kinh doanh thương mại vàcó kỹ năng và kiến thức kinh tế tài chính và khoảng chừng 70 % số chủ Doanh Nghiệp còn lại chưa qua đào tạo và giảng dạy. – Kỹ năng chỉ huy quản lý và điều hành vừa thiếu và yếu : Với nền tảng học vấn thấp, thiếuđào tạo để trở thành CEO một cách chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc những CEO Việt Namhiện nay bị thiếu nhiều kiến thức và kỹ năng để hoàn toàn có thể chỉ huy điều hành quản lý tốt Doanh Nghiệp của mình. – Khủng hoảng nhân sự : Khủng hoảng nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhânchế độ đãi ngộ cạnh tranh đối đầu của đối thủ cạnh tranh, môi trường tự nhiên thao tác hay đội ngũ cấp caohiện thời không theo kịp vận tốc tăng trưởng của Doanh Nghiệp … Lúc này, CEO phải xác địnhđúng nguyên do, dự liệu những hệ lụy mà Doanh Nghiệp hoàn toàn có thể phải đối lập : Bộ máy điềuhành trộn lẫn, những bí hiểm kinh doanh thương mại bị bật mý, hoạt động giải trí kinh doanh thương mại bị đình trệ. Chức năng chỉ huy thực ra đó là một loại hoạt động giải trí của chủ thể quản trị, baogồm : Hoạt động ra quyết định hành động và mệnh lệnhHọat động hướng dẫn của người chỉ huyHọat động phối hợp và điều hànhHọat động đôn đốc, nhắc nhởHọat động động viên và khuyến khích10Chức năng chỉ huy trong quản trị được xác lập như thể một quy trình ảnh hưởng tác động đếncon người, làm cho họ thực sự sẵn sàng chuẩn bị và nhiệt tình phấn đấu để hồn thànhnhững tiềm năng của tổ chức triển khai. Các cơng việc quản trị sẽ khơng hồn thành tốt nếu những nhà quản trị không hiểuđược yếu tố con người trong doanh nghiệp và khơng biết chỉ huy động viên, kíchthích nhân viên cấp dưới của họ để đạt được tiềm năng mong ước. Người chỉ huy giỏiphải là người biết kích thích, động viên, nắm được thẩm mỹ và nghệ thuật khơi dậy lòng hammuốn thao tác, mê hồn với việc làm. Việc chỉ huy phải dựa trên sự hiểu biếtvề động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn nhu cầu khi họ góp sức vàoviệc hồn thành những tiềm năng của tổ chức triển khai. “ Thuật chỉ huy không chỉ đơn thuần là năng lực lơi cuốn người khác, vì đơi khiđó chỉ là sự mị dân. Đó cũng khơng phải là năng lực gây tình cảm và thuyết phụcngười khác vì đây chỉ là kiến thức và kỹ năng của người đảm nhiệm bán hàng. Lãnh đạo là nângtầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc triển khai việc làm đạt tớimột tiêu chuẩn cao hơn, và tăng trưởng tính cách của con người vượt qua nhữnggiới hạn thường thì. Để có được năng lực chỉ huy như thế thì khơng gì tốthơn là một mơi trường doanh nghiệp được thiết kế xây dựng trên những lao lý chặtchẽ về pháp luật và nghĩa vụ và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong triển khai việc làm, và sự tôn trọng của từng cá thể cũng như việc làm của họ ” ( Peter. F.Drucker.Cách thức quản trị, Butter-heinemann, trang 157 ). Người chỉ huy muốn tạo động lực thao tác của nhân viên cấp dưới phải khám phá nhânviên của mình, thiết kế xây dựng môi trường tự nhiên thao tác hài hòa và hợp lý. Môi trường thao tác của mộtdoanh nghiệp được xác lập bởi những chủ trương quản trị và thái độ của mỗi nhânviên. Một môi trường tự nhiên cởi mở và san sẻ sẽ tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới phát triển11kỹ năng và năng lượng của mình. Những doanh nghiệp có mơi trường thao tác nhưvậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên cấp dưới đồng lòng với tiềm năng của doanh nghiệp, thực tiễn những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công xuất sắc hơn. Phương pháp chỉ huy doanh nghiệp là tổng thể và toàn diện những phương pháp tác động ảnh hưởng có chủ đíchvà hoàn toàn có thể có của người chỉ huy lên nhu yếu và động cơ thao tác của con ngườicùng với những nguồn lực khác của doanh nghiệp để đạt được những tiềm năng quản trịđề ra. Phương pháp chỉ huy là biểu lộ đơn cử của mối quan hệ qua lại giữa chủ thể vớiđối tượng và khách thể, tức là mối quan hệ giữa những con người đơn cử, sinh độngvới tổng thể sự phức tạp của đời sống. Vì vậy, những chiêu thức chỉ huy mang tínhchất rất là phong phú và đa dạng chủng loại, đó là yếu tố cần phải đặc biệt quan trọng quan tâm trong quảntrị, vì nó chính là bộ phận năng động nhất của mạng lưới hệ thống quản trị. Phương pháp lãnhđạo liên tục biến hóa trong từng trường hợp đơn cử, tuỳ thuộc vào đặc điểmcủa đối tượng người tiêu dùng cũng như năng lượng, kinh nghiệm tay nghề của người chỉ huy. Có nhiều chủ thể doanh nghiệp cùng nhau tạo ra sự ảnh hưởng tác động lên những đốitượng quản trị khác nhau hoàn toàn có thể chung một nghành trong mơi trường cạnh tranhgay gắt. Từ đó, những chủ doanh nghiệp phải phân chia nguồn lực hài hòa và hợp lý cho việc ủygiao những người có chức vụ hoặc nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị một phần việc làm và đốitượng. Và chính vì tính nghĩa vụ và trách nhiệm của nó giữa nhà quản trị và chủ công ty kèm với sựphức tạp về những góc nhìn trong từng yếu tố nội bộ doanh nghiệp như : Tính chấtcơng việc, quản trị nhân sự, mơi trường doanh nghiệp đã khiến cho cỗ máy quản trịcủa doanh nghiệp có những đặc thù sau : Một là, tính phong phú : việc quản trị những phòng ban của mỗi doanh nghiệp là khác12nhau dựa trên thực chất ngành nghề kinh doanh thương mại, nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại, tiềm năng kinhdoanh, quy mô hoạt động giải trí, người mua tiềm năng, thị trường tiềm năng, … Từ đó bộmáy quản trị doanh nghiệp rất phong phú so với nhiều ngành nghề đặc trưng khác nhau. Hai là, tính cân đối động : thực tại thì cỗ máy quản trị doanh nghiệp ln thay đổiđể hoàn toàn có thể thích ứng với những tác động ảnh hưởng từ những yếu tố nền kinh tế tài chính vĩ mơ từ đó tạonên một mạng lưới hệ thống quản trị có tính cơng bằng với mọi cấp bậc nhân viên cấp dưới hơn. Ba là, tính mạng lưới hệ thống : mặc dầu trong doanh nghiệp có nhiều những đơn vị chức năng phịng bankhác nhau đảm nhiệm một việc làm chuyên ngành riêng không liên quan gì đến nhau dẫn tới việc trách nhiệmliên quan đến nghĩa vụ và trách nhiệm của một phòng ban nhất định là do phịng ban đó chịu tráchnhiệm. Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa là những hoạt động giải trí của từng phịng ban đólà riêng không liên quan gì đến nhau hồn tồn mà họ vẫn có mối liên hệ mật thiết với nhau từ đó tạo nênmạng lưới hồn chỉnh. Điểm khác nhau giữa cỗ máy quản trị trong doanh nghiệp lớn và nhỏ : Đối với cácchủ doanh nghiệp nhỏ nói chung thì mơ hình mà họ vận dụng nhiều nhất đó là mơhình trực tuyến vì nó thỏa mãn nhu cầu được u cầu nhất thời và thời gian ngắn của họ đó làcung cấp cho họ sự linh động cao trong việc thích ứng với mơi trường kèm với lạichi phí thấp. Cịn so với chủ doanh nghiệp nhỏ có ngành nghề kinh doanh thương mại đơn cử như sản xuất, khách sạn, phịng khám, … thì mơ hình cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai theo tính năng lại thíchhợp với họ hơn do nó giúp nhà chỉ huy có thêm thời hạn cho những quyết định hành động dàihạn và quan trọng hơn. Đồng thời, phát huy tối đa nguồn lực của mình qua việc đểcác nhà quản trị nhỏ hơn tương hỗ việc giám sát, kiểm soát và điều chỉnh, và kiểm tra. Về phía doanh nghiệp lớn thì mơ hình tổ chức triển khai đường thẳng đi kèm cố vấn là loạihình cỗ máy quản trị thích hợp nhất vì nó tương hỗ chỉ huy cơng ty trong việc lập ra13quyết định mang tính kế hoạch trong tương lai qua sự trợ giúp từ cố vấn. Kèmvới lại sự có ích mà nhân viên cấp dưới cố vấn mang lại cho chủ cơng ty đó là họ có thểđại diện chủ cơng ty xử lý những yếu tố. Vai trò của cỗ máy quản trị lên những doanh nghiệp được xem như thể bộ não điềukhiển mọi hoạt động giải trí của doanh nghiệp, một mạng lưới hệ thống chủ thể quản trị tương tác lêncác phòng ban khác nhau như kinh tế tài chính, marketing, nhân lực, điều tra và nghiên cứu và pháttriển, sản xuất, kết toán, kỹ thuật … hoặc những quy trình khác nhau như kế hoạch, thực thi, quản lý, và trấn áp để bảo vệ quá trình sau cuối được đề ra đó làđưa những mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ tới người mua tiềm năng và kiếm doanh thu. Từ đó hoàn toàn có thể Tóm lại rằng, điểm độc lạ mấu chốt của cỗ máy quản trị của doanhnghiệp lớn và nhỏ là phụ thuộc vào vào nhiều yếu tố khác nhau như thực chất ngànhnghề kinh doanh thương mại, quy mô doanh nghiệp, và thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại của doanhnghiệp. Do vậy, những chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải chớp lấy được những yếu tố nội lẫnngoại bộ về công ty mình từ đó hoàn toàn có thể lựa chọn chuẩn mô hình cỗ máy quản trịcho cơng ty mình để họ hoàn toàn có thể quản trị nguồn lực của mình hiệu suất cao hơn. Chức năng quản trị là gì ? Chức năng quản trị là những hoạt động giải trí riêng không liên quan gì đến nhau củaquản trị bộc lộ những phương pháp ảnh hưởng tác động của quản trị viên đến những lĩnh vựcquản trị trong doanh nghiệp. Hoạt động quản trị của con người đã sinh ra từ rất lâunhưng khi con người đã tổ chức triển khai những nhà máy sản xuất, nhà máy sản xuất khổng lồ và đạt được cáctiến bộ to lớn về kỹ thuật nhưng khoa học quản trị vẫn chưa được chăm sóc đến. Nội dung của những công dụng quản trị14  Tình hình thực thi những công dụng quản trị trong những doanh nghiệpQuản trị công ty, bên cạnh việc tạo ra một chính sách quản trị nhằm mục đích bảo vệ sự cânbằng về quyền và quyền lợi giữa những bên trong và ngồi doanh nghiệp cịn địi hỏiphải thực thi tốt những hoạt động giải trí quản trị công dụng như quản trị kế hoạch, nhânsự, kinh tế tài chính, marketing … Từ hiệu quả tìm hiểu, đặc biệt quan trọng là việc sử dụng kỹ thuậtphỏng vấn sâu so với những nhà chỉ huy doanh nghiệp và giám đốc quản lý kchothấy : Về quản trị kế hoạch : Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác lập rõ ràng sứmệnh sống sót, khơng có tiềm năng dài hạn và khơng xác lập được mơ hình chiếnlược tăng trưởng ( trên 95 % ). Hoạt động của doanh nghiệp hầu hết được xác lậpthông qua những kế hoạch quản lý và vận hành thời gian ngắn, phần nhiều là kế hoạch tháng, thậm chíngắn hơn. Có thể nói, tư duy thời gian ngắn, thiếu phương hướng hoạt động giải trí dài hạn15đang là một đặc thù lớn chi phối quy trình hoạt động giải trí của doanh nghiệp. Tuổithọ trung bình của doanh nghiệp rất ngắn, chỉ khoảng chừng 3,4 năm. Rất nhiều doanhnghiệp được xây dựng chỉ nhằm mục đích mục tiêu khai thác một thời cơ kinh doanh thương mại nàođó, khi thời cơ đó khơng còn nữa, doanh nghiệp cũng kết thúc hoạt động giải trí. Về quản trị kinh tế tài chính và kế tốn : Đặc điểm chung là những doanh nghiệp của ViệtNam chưa thực sự quản lý và vận hành mạng lưới hệ thống quản trị kinh tế tài chính một cách khoa học vàminh bạch, hầu hết chỉ mới chú trọng công dụng kế tốn, đặc biệt quan trọng là kế tốn thuếnhằm ứng phó với cơ quan Thuế. Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khámới mẻ, hầu hết chỉ mới chú trọng việc hạch tốn đúng lệch giá và ngân sách đểxác định doanh thu trong từng năm hoạt động giải trí hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ. Nhiều doanh nghiệp lệch giá tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫnbị ách tắc, lúng túng trong kêu gọi và sử dụng nguồn vốn. Chưa thiết lập kế toánquản trị hoặc kế toán quản trị chưa phân phối vừa đủ, kịp thời thông tin kế tốn, tàichính Giao hàng ra quyết định hành động quản trị của chỉ huy đơn vị chức năng. Về hoạt động giải trí kiểm sốtcủa kế tốn, nhiều khoản chi chứng từ khơng hợp pháp, hợp lệ ; kế toán chỉ tậphợp chứng từ quyết tốn, chưa thực thi kiểm sốt hoặc kiểm sốt khơng rất đầy đủ ; khơng kiểm sốt được hoặc kiểm sốt khơng ngặt nghèo tiêu tốn vật tư, nguyên vật liệu, ngân sách thay thế sửa chữa máy móc, thiết bị, cơng cụ, dụng cụ ; kế tốn khơng tham gia kiểmsốt vật chất, kiểm sốt trực tiếp những hoạt động giải trí quan trọng của đơn vị chức năng. Về quản trị nguồn nhân lực : Nhân lực là một yếu tố cơ bản quyết định hành động năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên tình hình chung của những doanh nghiệpViệt Nam là chất lượng nguồn nhân lực thấp và rất thiếu không thay đổi. Bên cạnh cácnguyên nhân về mạng lưới hệ thống đào tạo và giảng dạy vương quốc, một trong những nguyên do chính của tìnhtrạng này là cách quản trị công ty của doanh nghiệp. Cách quản trị ấy không đáp16ứng những nhu yếu nhân bản của người lao động là : việc làm tương thích năng lực, phân công hài hòa và hợp lý, phát huy được năng lực, thù lao tương ứng và thời cơ thăngtiến. Do đó doanh nghiệp khơng sản sinh ra những quản trị viên có năng lực, nhiều nhân viên cấp dưới dữ thế chủ động thôi việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việcbố trí nhân sự thay thế sửa chữa cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ thao tác của nhân viênchủ yếu là thu nhập để bảo vệ đời sống, thao tác theo kiểu “ tháo khoán ”, hếtgiờ hoặc hết trách nhiệm là nghỉ, ít phát minh sáng tạo và ít sáng tạo độc đáo nâng cấp cải tiến việc làm. Nhânviên không biết hoặc không hiểu thấu đáo xu thế, kế hoạch tăng trưởng củadoanh nghiệp. Mức độ gắn bó giữa nhân viên cấp dưới và doanh nghiệp rất thấp, họ kháthờ ơ với những thành công xuất sắc hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đềcủa chủ doanh nghiệp. Đối với giới chủ, yếu tố chăm sóc lại là chính là sự giàu cóvà thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũngchỉ là một bộ phận. Về quản trị tên thương hiệu và marketing : Điểm hạn chế lớn của những doanh nghiệp làchưa quan chăm sóc đến công tác làm việc thiết kế xây dựng tên thương hiệu. Một số doanh nghiệpmới chỉ hướng tới xác định loại sản phẩm của mình là “ Hàng Nước Ta chất lượng cao ” chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩmmình là loại sản phẩm trong nước, biểu lộ sự tự ti nếu so với thị trường quốc tế. Nhữngsản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế không khi nào tự quảng cáo là hàngMỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng cao. Công tác marketing hầu hết chỉtiến hành những hoạt động giải trí quảng cáo, một kế hoạch marketing mang tính hệ thốngcịn vắng bóng trong những doanh nghiệp. Những vướng mắc, hạn chế nêu trên biểu lộ cơng tác QTCT có nhiều khiếmkhuyết, làm ảnh hưởng tác động đến hiệu suất cao công tác làm việc quản lý và điều hành và hiệu suất cao hoạt động17kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đáng chú ý quan tâm là nhiều đơn vị chức năng không xác địnhđược nguyên do cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dầu rất nổ lực khắcphục, nhưng chỉ dừng ở mức độ thay thế sửa chữa những bộc lộ bên ngoài, triệu chứngcủa yếu tố, chưa chữa trị được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệuquả như mong ước, những vướng mắc, chưa ổn tựa như vẫn liên tục phát sinh. Vậy, Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế là một yếu tố quan trọng giúp doanhnghiệp nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu, đa dạng hóa được nguồn lực tăng trưởng đặcbiệt là nguồn lực kinh tế tài chính trong một “ quốc tế phẳng ”. Trên bình diện vương quốc, việc tạo ra một khn khổ pháp lý và thực thi tốt quản trị công ty có ý nghĩa hếtsức to lớn trong việc lôi cuốn góp vốn đầu tư, đa dạng hóa những quan hệ hợp tác và liên kếtkinh tế quốc tế. Sự ngày càng tăng nhanh về số lượng, tuy nhiên năng lượng cạnh tranh đối đầu vẫncòn hạn chế của những doanh nghiệp Nước Ta trong thời hạn qua có nhiều nguyênnhân, trong đó nguyên do quan trọng là yếu tố QTCT còn rất là yếu kém. Điềunày được bộc lộ dưới nhiều góc nhìn khác nhau : cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai rất là đơngiản nặng về quản trị theo kiểu mái ấm gia đình, chính sách quản trị đa phần theo kiểu thuậntiện ; chưa phân biệt rạch ròi quyền và nghĩa vụ và trách nhiệm của những bộ phận cấu thành như : Hội đồng quản trị, Ban quản lý và điều hành, Ban trấn áp và nhân viên cấp dưới … Chức năng hoạchđịnh và điều hành quản lý chưa được phân biệt, doanh nghiệp hoạt động giải trí mang tính ngắnhạn, quản lý và điều hành đa phần theo tư duy tác nghiệp ; Tính minh bạch cịn hạn chế vàchưa có chính sách để bảo vệ sự minh bạch trong hoạt động giải trí ; Quyền lợi của cổ đôngnhỏ và người lao động trong doanh nghiệp chưa được chăm sóc không thiếu ; Các hoạtđộng quản trị công dụng còn nhiều hạn chế và đơn thuần. Những hạn chế này đãđặt ra những rào cản cho sự vững mạnh của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệpphát triển thiếu xu thế dài hạn và thiếu bền vững và kiên cố. 18 Để tăng cường quản trị công ty trong những doanh nghiệp Nước Ta lúc bấy giờ, cầnphải xử lý nhiều yếu tố trên cả bình diện quản trị vĩ mơ của Nhà nước vàtrong khoanh vùng phạm vi của từng doanh nghiệp. Về phía những cơ quan quản trị nhà nước : Chúng ta đã đạt được một số ít thành tựuquan trọng trong việc kiến thiết xây dựng khuôn khổ pháp lý về QTCT theo thông lệ quốc tế, yếu tố quan trọng lúc bấy giờ là phải làm cho những chủ thể kinh tế tài chính trong nước thấuhiểu, đồng thuận và tuân thủ. Để làm được điều này điều quan trọng tiên phong cầnphải làm là phải tuyên truyền và giáo dục để thiết kế xây dựng và nâng cao nhận thức vềQTCT và ý nghĩa của QTCT so với quy trình tăng trưởng của doanh nghiệp và cả nềnkinh tế. Cần có sự thống nhất về khái niệm và nội dung của khoa học quản trị, xâydựng mạng lưới hệ thống những khái niệm, thuật ngữ cơ bản thông dụng nhất trong QTCT phùhợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bản chất và nội dung cơ bản của quản trịsẽ được biểu lộ thơng qua chính những khái niệm, thuật ngữ về khung QTCT.Qua đó thực chất của quản trị sẽ được bộc lộ một cách thống nhất, hoàn toàn có thể hiểuđược và đến với chủ sở hữu, những cán bộ, công chức nhà nước và người quản lýdoanh nghiệp. Do vậy, việc nghiên cứu và điều tra, biên soạn những cẩm nang hay sách giáokhoa, những tài liệu tìm hiểu thêm khác về quản trị rõ ràng phải là một trách nhiệm ưu tiên. Tích cực và dữ thế chủ động tổ chức triển khai những lớp tập huấn, huấn luyện và đào tạo về QTCT. Cần nghiên cứuvà đưa những nội dung của QTCT vào giảng dạy tại những Trường ĐH và những tổ chứcđào tạo thay cho việc chỉ dạy về quản trị kinh doanh thương mại trong những trường lúc bấy giờ. Về phía những doanh nghiệp : Để vận dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanhnghiệp phải coi QTCT như một u cầu tự thân, nội tại vì chính quyền lợi của doanhnghiệp cũng như sự tăng trưởng vững chắc và lâu bền hơn của doanh nghiệp, phải xemviệc nâng cao năng lượng QTCT như một trong những yếu tố quyết định hành động cấu thành19năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Với những hạn chế như đã nghiên cứu và phân tích ởtrên, tăng cường QTCT trong những doanh nghiệp trước hết cần rất là chú trọngviệc thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống quản trị. Hệ thống đó phải gồm có : tổ chức triển khai cỗ máy, chủ trương, quy định, tiến trình nhiệm vụ, kiểm tra, kiểm sốt ; pháp luật đầy đủchức năng, trách nhiệm của những bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõràng, xác lập được nghĩa vụ và trách nhiệm cá thể gắn với chất lượng việc làm và quyềnlợi của người triển khai ; những tiến trình nhiệm vụ phải đủ chi tiết cụ thể, đơn cử để hướngdẫn thực thi, xác lập rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của từng cá thể, từng bộ phận có liênquan. Hệ thống những quy định, tiến trình quản trị của doanh nghiệp cần gồm có : ( 1 ) Công tác quản lý của Ban giám đốc : Quy chế hoạt động giải trí của Ban giám đốc ; Vănbản phân công trách nhiệm cho những thành viên Ban giám đốc ; Quy định về cơ cấu tổ chức tổchức và công dụng trách nhiệm của những bộ phận, phòng ban trong đơn vị chức năng ; Nội quyhoạt động của doanh nghiệp ; Quy chế hoạt động giải trí, quy trình tiến độ nhiệm vụ của cácphòng, ban ; Quy định về mạng lưới hệ thống thông tin, báo cáo giải trình những nghành hoạt động giải trí phụcvụ điều hành quản lý của chỉ huy doanh nghiệp, chỉ huy những phịng, ban ; Quy chế quảnlý kinh tế tài chính ; Quy chế quản trị, sử dụng gia tài ; Quy định về trình tự lập, xét duyệt, luân chuyển và tàng trữ chứng từ kế toán ; Quy định về kế toán quản trị, Quy địnhvề mạng lưới hệ thống định mức tiêu tốn vật tư ; Quy chế, quy trình tiến độ về kiểm sốt nội bộ … Bên cạnh việc kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống, yếu tố tiếp theo là làm cho mạng lưới hệ thống đó thực sựvận hành được trong đời sống của doanh nghiệp. Bên cạnh việc kiên cường với mụctiêu tăng trưởng và vận dụng mạng lưới hệ thống, cần rất là chú trọng việc giám sát, kiểm travà nhìn nhận nhằm mục đích nâng cấp cải tiến liên tục mạng lưới hệ thống cho ngày càng tương thích hơn với điềukiện trong thực tiễn của doanh nghiệp. Trong toàn cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng tăng trưởng, số lượng doanhnghiệp được xây dựng và đi vào hoạt động giải trí ngày càng nhiều. Tuy nhiên do mức20độ cạnh tranh đối đầu nóng bức trên thị trường, cùng với nhiều khó khăn vất vả trong hoạt độngkinh doanh mà doanh nghiệp gặp phải, đã khiến khơng ít doanh nghiệp thua lỗnặng nề, thậm chí còn có rủi ro tiềm ẩn phá sản. Vậy đâu là những khó khăn vất vả lớn nhất màdoanh nghiệp Nước Ta phải đương đầu trong tổ chức triển khai quản trị ? Thứ nhất Khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn : Khó khăn thông dụng nhất mà cácdoanh nghiệp Việt phải đương đầu là việc kêu gọi nguồn vốn ship hàng cho hoạtđộng của doanh nghiệp. Mặc dù những kênh kêu gọi vốn của doanh nghiệp ngàycàng đa dạng và phong phú, phong phú với nhiều hình thức như : kêu gọi từ vốn chủ sở hữu, phát hành CP, trái phiếu, vay ngân hàng nhà nước, tổ chức triển khai tín dụng thanh toán và những quỹ đầutư …, nhưng số lượng doanh nghiệp Việt thiếu vốn cho hoạt động giải trí sản xuất, kinhdoanh vẫn không hề thuyên giảm. Vấn đề này xảy ra do nhiều nguyên do khácnhau, mà đa phần là do để triển khai vay được vốn doanh nghiệp cần thực hiệnnhiều thủ tục rườm rà, phức tạp, mất thời hạn và tiêu tốn nhiều ngân sách phụ thu. Ngồi ra, lãi suất vay có khuynh hướng ngày càng tăng cũng tạo ra nhiều khó khăn vất vả chodoanh nghiệp, khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều rủi ro đáng tiếc, do việc sử dụng vốnkhông hiệu suất cao dễ khiến doanh nghiệp rơi vào rủi ro tiềm ẩn phá sản. Thứ nhất, Khó khăn khi quản trị nhân sựNhân sự là yếu tố quan trọng mang tính quyết định hành động so với doanh nghiệp, tuynhiều doanh nghiệp vẫn luôn chú trọng công tác làm việc quản trị nhân sự nhưng làm việcvới con người chưa khi nào là việc thuận tiện. Những yếu tố doanhnghiệp phải đương đầu khi quản trị nhân sự gồm có : dư thừa vàthiếu hụt nhân lực, tỉ lệ luân chuyển lao động tăng cao, chínhsách lương, thưởng, đãi ngộ chưa tương thích với mong ước củanhân viên, khó tìm kiếm, chiêu mộ nhân tài để kiến thiết xây dựng đội ngũkế thừa … Do vậy, việc quản trị nhân sự đặt ra nhiều thách thứcđối với doanh nghiệp Việt lúc bấy giờ, nhất là khi nguồn lực còn yếukém. 21T hứ hai, Khó khăn khi phân chia, sử dụng nguồn lực : Nhiều doanhnghiệp do chưa có kế hoạch phân chia nguồn lực rõ ràng, cụ thểnên công tác làm việc này vẫn xảy ra nhiều chưa ổn. Về mặt nhân sự, nhàquản trị nên theo dõi tình hình thao tác của tổng thể những phịng ban, dựa trên những báo cáo giải trình cơng việc định kì, để có những nhận xét, kiểm soát và điều chỉnh kịp thời, tương thích. Việc phân loại việc làm, sắp xếpnhân sự cũng phải bảo vệ cơng bằng, có mức thưởng, đãi ngộxứng đáng nhằm mục đích khuyến khích niềm tin thao tác của tồn bộnhân viên. Về mặt kinh tế tài chính, doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thểnhằm sử dụng dịng tiền của mình một cách hài hòa và hợp lý, ln có cácquỹ dự phịng để đề phịng những rủi ro đáng tiếc hoàn toàn có thể xảy ra. Thứ ba, Chưa có cơng cụ quản trị hiệu suất cao : Một yếu tố nữa mànhiều doanh nghiệp gặp phải là công cụ quản trị, điều hành quản lý doanhnghiệp đã lỗi thời và khơng cịn hiệu suất cao, gây tiêu tốn lãng phí thời hạn, cơng sức. Với những doanh nghiệp có quy mơ lớn, hoạt động giải trí kinhdoanh tăng trưởng, việc sử dụng những chiêu thức quản trị truyềnthống đã khơng cịn cung ứng được nhu yếu quản trị nữa. Các quytrình hoạt động giải trí rườm rà, khơng đồng nhất, tài liệu phân tán, khótruy cập gây ra nhiều khó khăn vất vả cho doanh nghiệp. Người chỉ huy nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cáchvui vẻ, tự do, chứ khơng gị ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra thực trạng ” khẩuphục mà tâm không phục ’ ’. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tựdo cá thể, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thihành nền nếp, kỷ luật ấy người chỉ huy phải tỏ ra thật xứng danh là một tấmgương để mọi người noi theo22Người ta nhận ra người chỉ huy không chỉ qua tác phong điềm đạm, nhã nhặn, mà còn qua cách chỉ huy cơng việc. Trước những trở ngại khó khăn vất vả, người lãnhđạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay khơngThơng thường, trước mắt người chỉ huy, những thuộc cấp thường hay tỏ ra nhiệt huyết, nhiệt tình trong cơng việc. Người chỉ huy phải có đơi mắt tin tường, thâm thúy. Phảithấy được đâu là động lực chính của hoạt động giải trí đó. Do thực chất tích cực, tận tụyhay chỉ là một hiện tượng kỳ lạ nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó người chỉ huy cóthể nhìn nhận đúng thực ra thuộc cấp của mình, đồng thời có những giải pháp cụthể để uốn nắn kịp thờiĐể tập trung chuyên sâu nhân lực một cách có hiệu suất cao, nhất thiết phải có một người lãnh đạolàm việc trên nguyên tắc như nhau, có năng lực hướng dẫn và khuyến khích những thuộccấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giaoKhông nên cho rằng chỉ huy và quản trị là một việc làm tầm thường, ai cũng làmđược : Chỉ cần một khuôn mặt đăm đăm không dễ chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịchthượng là đủ. Muốn trở thành người chỉ huy và quản trị giỏi, cần có lịng thươngu so với những người tập sự và thuộc cấp của mìnhNgười chỉ huy và quản trị cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sựnghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức triển khai đang đeo đuổi. Trong công việckhông vụ lợi, có ý thức quả cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ mộtniềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao. Trong tương lai những giải pháp yêu cầu việc triển khai tính năng chỉ huy ở ViệtNam được dự báo như sau : Thứ nhất, so với bản thân những CEO : 23 – Phải xác lập luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ thiết yếu để luôn theo kịpsự biến hóa nhanh gọn của mơi trường. – Đăng ký và tham gia những khóa đào tạo và giảng dạy, những hội thảo chiến lược, chuyên đề dành cho những lãnhđạo doanh nghiệp một cách mạng lưới hệ thống để trang bị những kỹ năng và kiến thức tương quan đến tầmnhìn và kế hoạch ; quản trị sự đổi khác ; tăng trưởng nguồn nhân lực ; động viênkhuyến khích, kêu gọi những nguồn lực trong và ngoài tổ chức triển khai … – Chú trọng trang bị kỹ năng và kiến thức về hội nhập quốc tế : nắm được thực chất, nội hàm, những hình thức và đặc thù của hội nhập quốc tế ; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụycủa hội nhập quốc tế như thể một xu thế lớn của quốc tế tân tiến. Thứ hai, so với Nhà nước : – Có chủ trương gắn việc nâng cao chất lượng giáo giảng dạy với tăng trưởng đội ngũdoanh nhân ; Tiếp tục và hồn thiện những chủ trương, chương trình trợ giúp đào tạovà tăng trưởng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đồng thời, có chủ trương phát huyvai trị những tổ chức triển khai đáp ứng dịch vụ tư vấn và giảng dạy cho đội ngũ giám đốc, độingũ chỉ huy, quản trị của doanh nghiệp ; vai trò của những hiệp hội, những tổ chức triển khai xãhội nghề nghiệp trong việc tư vấn tương hỗ những doanh nghiệp về nâng cao chất lượngnhân lực … – Kiên quyết vô hiệu, không bổ nhiệm và cho nghỉ việc những CEO tại những Tập đoàn, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên niềm tin và văn hóadám làm, dám chịu nghĩa vụ và trách nhiệm của một thế hệ người kinh doanh mới hết lịng vì sự pháttriển của quốc gia. – Thực hiện triệt để kế hoạch tăng trưởng giáo dục huấn luyện và đào tạo, thực sự coi “ Giáo dục đào tạo làquốc sách số 1 ” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp thêm phần gián tiếptạo nên những CEO Nước Ta sau này. 24T hứ ba, so với những hiệp hội ngành nghề : – Cần nâng cao hoạt động giải trí của những hiệp hội theo hướng thực ra, thiết thực và hiệuquả nhằm mục đích tạo nên khí thế, ý thức người kinh doanh cạnh tranh đối đầu lành mạnh, hợp tác pháttriển, san sẻ và đoàn kết giữa những CEO với nhau và đặc biệt quan trọng khi góp vốn đầu tư ra nướcngoài. – Các cấp chỉ huy của tỉnh, thành phố cần tiến hành những chủ trương nhằm mục đích quantâm hơn nữa đến hoạt động giải trí tăng trưởng đội ngũ người kinh doanh, huấn luyện và đào tạo và bồi dưỡngnguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp. Ủy ban nhân dân những tỉnh cần bố trínguồn lực, tập trung chuyên sâu chỉ huy sát sao những cơ quan ban ngành thực thi tốt những hoạtđộng trợ giúp, tăng trưởng doanh nghiệp. Đồng thời, nâng cao hiệu suất cao hoạt độngcác Thương Hội tại những địa phương, đặc biệt quan trọng là những hoạt động giải trí tương hỗ công tác làm việc đào tạo và giảng dạy, tu dưỡng cho nguồn nhân lực quản trị nói chung và đội ngũ giám đốc doanhnghiệp nói riêng. Thứ tư, so với hội đồng Doanh nghiệp : Các chủ doanh nghiệp, hội đồng quản trị trong những doanh nghiệp cần nên traoquyền và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền quản lý trong doanh nghiệp, hạnchế kiêm nhiệm cả quản trị hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, giám đốc. Quađó, phát huy tính dữ thế chủ động, phát minh sáng tạo cho nhà quản trị doanh nghiệp, góp thêm phần nângcao hiệu suất cao quản lý trong doanh nghiệp. Tóm lại, trong thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại đầy dịch chuyển, giải pháp quan trọng để pháttriển bền vững và kiên cố những doanh nghiệp lấy con người là TT, lấy CEO làm hạt nhâncủa quản trị điều hành quản lý. Trong thời hạn tới, nhằm mục đích nâng cao năng lượng chỉ huy, bảnthân CEO cần tập trung chuyên sâu vào những nhóm giải pháp nâng cao như : Năng lực xây dựngtầm nhìn và lập kế hoạch ; Năng lực khởi xướng sự đổi khác ; Năng lực phát triển25

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cẩm Nang