Phân tích chiến lược kinh doanh thành công sản phẩm bột giặt vì dân của doanh nghiệp VICO trong thị trường ngách

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (218.26 KB, 28 trang )

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THÀNH CÔNG SẢN PHẨM
BỘT GIẶT VÌ DÂN CỦA DOANH NGHIỆP VICO TRONG THỊ TRƯỜNG
NGÁCH

GIỚI THIỆU CÔNG TY

Công ty TNHH VICO được thành lập tháng 1 năm 2004 là doanh nghiệp
chuyên sản xuất, kinh doanh chất tẩy rửa và hoá mỹ phẩm, nước uống tinh lọc và
xuất nhập khẩu hoá chất chuyên ngành.
Sau 15 năm ra đời từ một doanh nghiệp nhỏ VICO vươn lên trở thành một công
ty hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực sản xuất chất tẩy rửa và hoá mỹ phẩm với thương
hiệu bột giặt nổi tiếng “VÌ DÂN”.
Công ty đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
Quốc Tế ISO 9001 – 2000 từ năm 2002.
Thương hiệu “VICO – VÌ DÂN” là 2 thương hiệu được Bộ Văn Hoá và cục sở hữu
trí tuệ xác nhận là thương hiệu có uy tín tại Việt Nam. Năm 2005″: VICO được nhà
nước trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng Ba.
Năm 2006; 2008 : Thương Hiệu “VÌ DÂN” đã lọt vào Top 500 Thương Hiệu nổi
tiếng tại Việt Nam – đây là kết quả của “dự án khảo sát thương hiệu nổi tiếng tại Việt
Nam” do công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen Việt Nam thực hiện .
Năm 2007 : Thương hiệu “VÌ DÂN” đã lọt vào Top 500 thương hiệu nổi thiếng tại
Việt Nam do ICHI Communication Corp Nhật Bản thực hiện.
Năm 2008 : Thương hiệu “VICO – VÌ DÂN” đã đạt giải thưởng “Sao Vàng Đất
Việt” – Top 200 thương hiệu tiêu biểu Việt.

1

Năm 2008 : VICO là một trong năm doanh nghiệp nhận cờ thi đua xuất sắc của
thành phố .

Tính đến tháng 12 năm 2007, Công ty VICO đã đạt hơn 600 Huy Chương Vàng, 36
Cúp Vàng các loại và luôn luôn lọt trong Top Ten tại các kỳ hội chợ trong nước và
Quốc tế.
Ngoài việc tập chung đầu tư chính cho lĩnh vực sản xuất chất tẩy rửa, hoá mỹ phẩm
VICO còn đầu tư băng việc liên kết góp vốn trực tiếp với các công ty trong các lĩnh
vực sản xuất khác như : Sơn, bao bì, hoá chất .
Các liên kết hiện tại của VICO
– Công ty CP Sơn Hải Phòng.
– Công ty CP SIVICO (Sản xuất sơn giao thông và bao bì).
– Công ty CP VILACO (chuyên sản xuất hoá mỹ phẩm)
Liên kết với các công ty sau:
– Công ty XNK INTIMEX Bộ Thương Mại
– Công ty CP hoá chất Việt Trì.
Năm 2007 VICO xây dựng thêm một dây truyền sản xuất bột giặt với công suất
50.000tấn/năm hiện đại bậc nhất tại Việt Nam.
Đặc biệt năm 2008 VICO đã ký hợp đồng sản xuất tất cả các sản phẩm bột giặt cho
tập đoàn P&G để cung cấp bột giặt Tide cho thị trường phía bắc Việt Nam và xuất
khẩu đi các nước vùng Đông Nam Á. VICO đã được tập đoàn P&G hỗ trợ xây dựng
hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn của tập đoàn P&G là tập đoàn số 1 trên
thế giới về chất tẩy rửa và hoá mỹ phẩm .

2

Dây truyền công nghệ hiện đại, chi phí tiêu hao vật tư thấp, có thể sản xuất tất cả
các chủng loại bột giặt theo yêu cầu của khách hàng. Hơn nữa do ở gần vùng
nguyên liệu sản xuất bột giặt của Trung Quốc vì vậy giá thành sản phẩm là tốt nhất .
Trong tương lai gần VICO sẽ hình thành tập đoàn kinh tế mạnh đa ngành nghề để
chuẩn bị tốt cho các điều kiện hội nhập kinh tế thế giới .
Mục tiêu và phương án phát triển của công ty :

– Sản phẩm của VICO chiếm 20-25% thị trường của Việt Nam không kể hàng xuất
khẩu.Phân khúc thị trường cho nguời nghèo là chính (85%), phân khúc thị trường
cho tầng lớp thượng lưu (15%)
– Xây dựng hệ thống bán hàng mạnh bao gồm : 120 đến 130 nhà phân phối trên cả
nước. 120 đến 130 giám sát bán hàng, 7 phụ trách vùng, 1500 đến 2000 nhân viên
bán hàng .
– Tiến tới GSBH VICO trực tiếp điều hành và quản lý giúp nhà phân phối.
Để thực hiện mục tiêu trên công ty VICO lựa chọn phương án :

Sản phẩm
“Chất lượng tốt nhất – giá hợp lý và quyền lợi hệ thống bán hàng cao nhất “

Liên tục hoàn chỉnh công nghệ sản xuất, cải tiến bộ máy quản lý gọn nhẹ,
năng động để :
“Đảm bảo chất lượng – thoả mãn khách hàng “

Trong khi đó, ngay tại thị trường Việt Nam xuất hiện hai nhà sản xuất lớn của
thế giới. Đó là Unilever và P&G (Procter and Gamble).

3

Unilever là một tập đoàn toàn cầu của anh và Hà lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh
vực sản xuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ
sinh cá nhân và gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của
Unilever được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầu như
Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear,
Pond’s, Hazeline, Vaseline, … với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu
đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới
trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu

dùng( Personel Care). Cùng với Proctol &Gambel ( P&G), Unilever hiện đang thống
trị khắp thế giới về các sản phẩm này.
Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế
giới để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever.
Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược
tổng thể của Unilever.
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever
Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty
Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.
Từ năm 1995 đến nay Unilever đã đầu tư khoảng 120 tiệu USD trong 3 doanh
nghiệp này, điều này được thể hiện trong bảng sau:

4

Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu
công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn
quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện
nay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000
nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong
các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành
phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm
chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản
phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối
tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo thêm
khoảng 5500 việc làm.
Chiến lược Marketing của Unilever Vietnam
Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá
nước
ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty

đa
quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam. Unilever – Việt
Nam
cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm đã
cung
cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hằng ngày của người tiêu
dùng
Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo, v.v…

5

Đây không chỉ là mối đe dọa cho các nhà sản xuất trong nước mà còn là tấm gương
để các doanh
nghiệp học hỏi về kinh nghiệm marketing của một công ty đa quốc gia lớn có tầm cỡ
thế
giới.
Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng
tạo
nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm
của
công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như
phát
huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng
năm
cho công ty.
Sau đây là một vài phân tích cơ bản về chiến lược marketing của công ty.
1. Điểm mạnh của công ty
o Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.
o Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông

qua
con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp của các
trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng giá cho
nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ lương bổng, phúc lợi
thoả
đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân viên nhằm nâng cao
nghiệp
vụ của họ…
o Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được
chú
trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai thác
6

tính
truyền thống trong sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối. Công
nghệ
hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có hiệu quả
rõ
rệt.
o Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại
nhập.
o Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh thần
trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng rất
được chú trọng tại công ty.

2. Điểm yếu của công ty
o Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự
kiện

11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
o Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người nước ngoài nắm giữ.
o Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì vậy
phải
nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết nguồn lao
động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.

o Giá cả một số mặt hàng của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt
Nam, nhất là ở những vùng nông thôn.

7

o Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của
Unilever còn
chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài
o Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt
Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư
nước
ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng
ngân
sách.
o Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát triển
hơn
nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu
tư
thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
o Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh, v.v.. thời gian qua, nền chính trị

Việt
Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến an
toàn
nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương nói riêng, và mang lại sự an tâm cho các nhà
đầu
tư nước ngoài.

o Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người
tốt
nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt
8

Nam
giỏi xuất sắc về công nghệ – nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho
công
ty.
o Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là
giới trẻ
thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin
hơn
thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong cuộc
sống,
bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
o Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm
không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
o Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả ông
bà,
cô chú, v.v…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu

của
công ty.
o Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều
cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt đầu
chú
trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
o Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để
kinh doanh

9

4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài
o Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ sản
phẩm
cao.
o Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn manh
mún.

Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và
Internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa Internet vào kinh
doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều lần đề
cập
đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm thành
công ở
các nước công nghiệp phát triển.
o Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính
sách

thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà
Unilever
đang kinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm,…
o Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi,
hưởng
thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm
khắc…
Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại lối
sống
10

hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn ít
nhiều tư
tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
o Chính sách dân số – kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa,
lớp
trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không còn là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra,
những
gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam), việc
chọn
mua một sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cẩp, thường được cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal care) cao cấp
không
nhiều như nhóm SSWD (single – độc thân, separate – sống riêng, widowed – goá
phụ,
divorced – ly dị) ở các nước tư bản.
o Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ
công ty
mẹ ở châu Âu.

o Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty
mới
“chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.

Trên cơ sở những điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức, công ty Unilever đã
thực
hiện chiến lược Marketing quốc tế vào thị trường Việt Nam theo Marketing Mix 4P

11

1. Địa điểm phân phối (Place)
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và
phân
phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ
bán lẻ
trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến, những
nhân
viên này có nhiệm vụ chào các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các
đơn
hàng tiếp theo.

Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa
hàng của họ và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân
phối dàn xếp các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức
bán hàng.
2. Sản phẩm (Product)
Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích nghi với
nhu cầu của người Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn
hiệu có uy tín từ nhiều năm ở Việt Nam như bột giặt Viso, và kem đánh răng P/S.

Sau đó, cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những
nhãn hiệu này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng
Việt Nam để “Việt Nam hóa” sản phẩm của mình, ví dụ như dầu gội Sunsilk chứa
thêm chiết xuất từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam; và nhãn
hiệu này cũng đã thành công rất lớn

chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội

Sunsilk.
“Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để hiểu người tiêu dùng Việt Nam thích gì,
cần
gì để từ đó làm ra những sản phẩm phù hợp với họ”, ông Michel giải thích thêm. Để
12

có
đươc những sản phẩm thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã xây dựng một
đội

Procter & Gamble (P&G) được đông đảo mọi người xem là một người kinh
doanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì. Họ đã xây dựng được
nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: Máy rửa chén tự động
(Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), thuốc
làm mềm quần áo (Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.
Procter & Gamble (P&G) được đông đảo mọi người xem là một người kinh
doanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì. Họ đã xây dựng được
nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: Máy rửa chén tự động
(Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), thuốc
làm mềm quần áo (Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.
Vai trò dẫn đầu thị trường của họ dựa trên một số nguyên tắc:

1. HIểu biết khách hàng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của
mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình
báo. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp
cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G.

2. Có tầm nhìn xa: P&G giành thời gian để phân tích mỗi cơ hội và chuẩn bị sản
phẩm tốt nhất rồi cuối cùng mới quyết định làm cho sản phẩm đó thành công.

13

3. Đổi mới sản phẩm: P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi
của sản phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng,
chứ không phải những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm
rộ. P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả
đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head&Shoulders
trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải
chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm
nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi
thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.

4. Chiến lược chất lượng: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên
trung bình. Sau khi đã tung ra thị trường, sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi
P&G tuyên bố đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này
trái ngược hẳn với một số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó
và một số công ty thì giảm chất lượng đi để kiếm lời nhiều hơn.

5. Chiến lược mở rộng mặt hàng: P&G sản
xuất các nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ

và hình thức để thoả mãn sở thích khác nhau của
khách hàng. Điều này tạo cho nhãn hiệu của họ
chiếm nhiều chỗ hơn trên giá trưng bày và ngăn
chặn không để cho các đối thủ cạnh tranh có thể
xâm nhập vào và thoả mãn những yêu cầu chưa
được đáp ứng của thị trường.

14

6. Chiến lược mở rộng nhãn hiệu: P&G thường hay sử dụng tên nhãn hiệu vững
vàng của mình để tung ra những sản phẩm mới. Ví dụ, nhãn hiệu Ivory của xà bông
cục đã được mở rộng sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ra
một sản phẩm mới với tên nhãn hiệu đã tồn tại vững vàng làm cho nó được chấp
nhận và có tín nhiệm nhanh hơn, đồng thời đỡ được chi phí quảng cáo rất nhiều.

7.Chiến lược nhiều nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệu
cho cùng một loại sản phẩm.

Ví dụ, họ sản xuất 8 nhãn hiệu xà bông tắm, 6 nhãn hiệu cho dầu gội đầu và 4
nhãn hiệu cho mỗi mặt hàng nước rửa chén đĩa, kem đánh răng, cà phê và nước rửa
sàn. Mục đích là để thiết kế những nhãn hiệu đáp ứng được những mong muốn khác
nhau của người tiêu dùng và cạnh tranh với những nhãn hiệu đặc biệt của đối thủ .
Mỗi nhà quản trị nhãn hiệu được quyền kinh doanh độc lập những nhãn hiệu của
mình và đua nhau đem lại lợi nhuận cho công ty. Do có nhiều nhãn hiệu trên giá bày
hàng, công ty “chiếm giữ” được không gian trưng bày và có ảnh hưởng lớn hơn đối
với những đại lý phân phối.

8. Quảng cáo dồn dập: P&G là thương hiệu quảng cáo hàng tiêu dùng đóng gói
lớn hàng đầu của Mỹ, đã chi hàng tỷ USD cho ngân sách quảng cáo hàng năm. Nó

không bao giờ hà tiện trong việc chi tiền nhằm làm cho nhiều khách hàng nhận biết
và ưa thích các thương hiệu của mình.

15

9. Lực lượng bán hàng năng động: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng,
làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian
trưng bày và hợp tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi.

10. Kích thích tiêu thụ hiệu quả: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn
cho những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt
được những mục tiêu cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu
dùng, phát triển tính hiệu quả của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau.
Đồng thời P&G còn cố gắng giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến
thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa thích lâu dài trong người tiêu dùng.

11. Cạnh tranh quyết liệt: P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đối thủ
cạnh tranh. Công ty sẵn sàng chi những khoản tiền lớn để đánh bại những nhãn hiệu
cạnh tranh mới và ngăn không cho chúng chen chân đuợc trên thị trường.

12. Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng
tương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền
khổng lồ cho việc nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho
giá thành của sản phẩm không cao hơn trong ngành.

13. Hệ thống quản trị nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo ra một hệ thống quản trị nhãn
hiệu trong đó mỗi uỷ viên điều hành chịu trách nhiệm về một nhãn hiệu. Hệ thống
này đã được nhiều đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhưng thường là không có được
thành công mà P&G đã đạt được sau nhiều năm hoàn thiện hệ thống của mình.

16

Trong bước phát triển gần đây, P&G đã cải tiến cơ cấu quản trị chung của mình
để cho mỗi loại nhãn hiệu đều do một nhà quản trị chịu trách nhiệm về cả khối
lượng lẫn lợi nhuận, Tuy nhiên việc này không thay thế hệ thống quản trị nhãn hiệu
độc lập, nó giúp tập trung mũi nhọn chiến lược vào những nhu cầu tiêu dùng then
chốt và đẩy mạnh cạnh tranh giữa các loại.

Vị thế dẫn đầu của P&G không chỉ dựa trên cơ sở làm tốt một việc, nó còn dựa trên
cơ sở phối hợp thành công nhiều yếu tố góp phần tạo nên vị trí dẫn đầu của thị
trường. Vào những năm 1985, P&G đã bị sút giảm lợi nhuận lần đầu tiên trong 33
năm trước những trận tấn công giành thị phần thắng lợi của Colgate, Unilever,
Beecham và Kimberly-Clark vào một số nhãn hiệu then chốt của họ. Nhưng P&G đã
hồi phục nhờ đổi mới và cải tiến sản phẩm, và tiếp tục giữ vững vị thế dẫn dầu của
mình.
Procter & Gamble, tăng thêm khoản chi 1 tỷ đô dành riêng cho quảng cáo trong năm
qua với mục đích làm tăng độ nhận biết, thử nghiệm và mức mua lại của người tiêu
dùng trong thời điểm nền kinh tế thế giới suy thoái.

“So với năm liền trước, chi phí quảng cáo của công ty đã tăng thêm 1 tỷ đô la Mỹ,”
Non Moeller, Giám đốc tài chính của P&G đã phát biểu trong một cuộc gặp gỡ với
các nhà đầu tư. Việc gia tăng chi phí dành cho quảng cáo đã làm cho tổng mức chi
của công ty lên đến 8.6 tỷ đô trong năm trong đó một phần là do các khoản chi phí
quản lý, bán hàng trong quý 2-2010 tăng 4% để phục vụ cho một số sản phẩm mới
sẽ được chính thức tung ra thị trường vào thời điểm này.

17

Pampers Dry Max, một trong những dòng sản phẩm bị lên tiếng chê bai nhiều nhất
trên các trang mạng xã hội như Facebook và Twitter sau khi một số bà mẹ cho rằng
sản phẩm này của P&G gây mẩn ngứa cho con của họ, đã bị rất nhiều khách hàng
trả lại và từ chối tiếp tục sử dụng. Ngược lại dòng dao cạo Fusion ProGlide của
Gillette lại được tiêu thụ khá mạnh trong tháng Sáu và được hưởng lợi đáng kể từ
những tác động tương tự trên các diễn đàn mạng xã hội như trên và giúp hãng khẳng
định vị trí số 1 trong phân khúc sản phẩm của mình.

18

Dòng sản phẩm kem đánh răng Crest 3D White, một dòng sản phẩm cấp cao kết hợp
giữa 2 yếu tố khỏe và đẹp, chính là một phần then chốt mà các hoạt động truyền
thông của P&G đang hướng tới. Đồng thời công ty cũng cho ra loạt sản phẩm chăm
sóc tóc mới mang nhãn hiệu Pantene, mang đến kết quả gần như ngay lập tức khi thị
phần của hãng đã tăng thêm 0.5%.Moeller cho biết “Nếu bạn nhìn vào sức mạnh của
chương trình đổi mới sẽ tiến hành ngoài thị trường, bạn sẽ thấy chúng tôi sử dụng
hầu như mọi nguồn lực có thể và lấy đó làm cơ sở cho những đổi mới bởi vì chúng
tôi hoàn toàn tin tưởng vào những nguồn lực này”.

Trong vòng 12 tháng rồi, chi phí quảng cáo của P&G chiếm gần 11% doanh số bán
hàng, phù hợp với mục tiêu trong dài hạn đã đề ra do đó cách làm này sẽ tiếp tục
được áp dụng do có thể phát huy tính ưu việt của nó. “Chúng tôi sẽ tiếp tục duy trì
các chương trình khuyến mãi ổn định liên tục qua từng năm. Đồng thời các chương
trình quảng cáo sẽ tiếp tục gia tăng cùng với mức tăng doanh số bán, do đó tỷ lệ chi
phí quảng cáo sẽ đảm bảo bằng với tỷ lệ hiện tại.” Moeller tiết lộ. “Chúng tôi cũng
cảm thấy khá thoải mái cho năm tới xét về cả mức độ lẫn chất lượng với các
phương tiện hỗ trợ hiện có cho hệ thống của mình.”

Theo Robert McDonald, Giám đốc điều hành (CEO) của Procter thì chiến dịch đa
thương hiệu mang tên “Thanks Mom” mà P&G đang hướng đến cho kỳ Thế vận hội
Mùa đông 2010 sẽ thể hiện một mô hình liên kết giữa những yếu tố có tính cách tân
và marketing. P&G đã nhận là nhà tài trợ chính cho 16 vận động viên điền kinh và
19

những bà mẹ của các vận động viên này trong suốt thời gian sự kiện thể thao này
diễn ra và kết quả là hơn 100 triệu doanh thu đã được tạo ra đồng thời quảng cáo
trên TV cũng làm tăng mức gợi nhớ đối với thương hiệu hơn 30% so với mức thông
thường.

P&G cũng dự định phát triển thêm đối với giải pháp này để áp dụng cho kỳ Thế vận
hội mùa hè 2012 sẽ được tổ chức tại London, giải đấu mà P&G mới đây đã công bố
tài trợ chính thức. “Việc tiếp cận với những sự kiện thể thao tầm quốc tế như Thế
vận hội sẽ tạo cơ hội cho thương hiệu các dòng sản phẩm đứng đầu của P&G được
người tiêu dùng trên toàn thế giới chú ý,” McDonald nói. Ngoài ra, McDonald cũng
khen ngợi và đánh giá rất cao slogan mới ra của Old Spice “Smell Like a Man,
Man” và đoạn phim quảng cáo có nội dung thân thiện với các gia đình “Secrets of
the Mountain” cũng như “The Jensen Project” được sản xuất dưới sự hợp tác cùng
Wal-Mart.

“Khi bạn nhận ra chúng tôi đang chuyển dần từ các hình thức truyền thông truyền
thống với TV sang sử dụng các dạng truyền thông khác, chúng tôi không chỉ đơn
thuần chú trọng đến số tiền chi ra mà quan trọng hơn đó là mức độ hiệu quả đạt
được tăng lên đáng kể từ việc sử dụng những phương tiện truyền thông mới này.”
Nói rộng hơn, Procter & Gamble đang vận dụng những ý tưởng lớn trong hoạt động
của nó như khái niệm “số hóa” trong khâu thiết kế và phát triển để giảm tải thời gian
trì hoãn và nhấn mạnh sự đổi mới mang tính cởi mở. “Chúng tôi đang tạo ra những ý
tưởng và chi cho những ý tưởng lớn đó” McDonald khẳng định.

20

Chiến lược này hiện đang áp dụng cho mảng marketing mà theo bản đánh giá về
thực trạng chi ngân sách hiện tại của P&G cho thấy một bức trang cực kỳ sáng sủa
trong tương lai gần. “Trong thời gian tới bạn sẽ thấy mấy quảng cáo dành cho các
thương hiệu đã thiết lập sẽ ngày càng tăng, và đó là lý do tại sao chúng tôi chiếm
đến gần 60% thị phần trong các phân khúc thị trường tham gia khi mà chúng tôi hỗ
trợ quá trình kinh doanh bằng một loạt các hình thức quảng cáo so với thời điểm
cách đây 1 năm” McDonald nói.

So sánh Unilever vs. P&G (Procter and Gamble)

P&G – Unilever
Tide – Omo
Downy – Comfort

21

Head & Shoulder – Clear
Rejoice – Sunsilk
Pantiene – Dove
Olay – Pond
Gillete – Rexona
Crest – P/S
…

Ngôi dẫn đầu của từng nhóm sản phẩm

Theo tôi, tùy theo tùy mảng thị trường, cũng như tùy từng trận đấu cụ thể mới mà ưu
thế sẽ nghiêng về bên này hay bên kia. Tôi được biết ở thị trường châu Á, Unilever
có sự trỗi dậy mạnh mẽ, trong khi ở châu Âu, PG chiếm ưu thế gần như tuyệt đối. Vì
vậy, chúng ta có thể thấy chiến lược của Unilever ở thị trường châu Á, đặc biệt ở
Việt Nam, là bằng bất cứ mọi giá cầm chân sự phát triển của P&G.
2 bên đã áp dụng rất nhiều phương pháp : giảm giá, hệ thống phân phối, đối đầu trực
tiếp, nói xấu,…nhưng nhìn chung theo đánh giá của tôi, P&G vẫn có vẻ cao cấp hơn,
và U chiếm nhiều thị phần hơn. Chưa biết mèo nào cắn mỉu nào…
Unilvever dường như cao tay hơn khi luôn ra những chiêu thức marketing và quảng
cáo dường như”đàn áp” đối thủ cạnh tranh P&G. Có thể nói như vậy, vì Unilever có
vẻ khá áp đặt được với phong cách và lối sống của người Việt Nam trong khi P&G
22

vẫn mang tính khu vực nhiều hơn.
Nếu xét đến chiến lược toàn cầu, P&G vẫn hơn hẳn Unilever với định vị cao cấp
hơn và chiếm vị trí độc tôn ở nhiều ngành hàng và nhiều thị trường quan trọng.
Bằng việc thâu tóm Gillete và tập trung vào các mặt hàng chiến lược của mình, P&G
vẫn sẽ tiếp tục bành trướng.
Gillete là một nhãn hiệu nổi tiếng từ lâu thuộc dòng sản phẩm chăm sóc dành cho
nam giới: dao cạo râu, kem cạo râu, lăn khử mùi… P&G đã thành công trong vị trí
độc tôn của dòng sản phẩm này, trong khi đó Unilever chỉ mới khởi đầu loay hoay
với anh chàng Rexona.
P&G có mỹ phẩm SK2 nổi tiếng, tầm cỡ Estee Lauder. Unilever không có gì cả.
P&G có khăn giấy Tissue nổi tiếng. Unilever bỏ rơi Kotex, vì thế lại mất điểm vào
tay P&G.

P&G có dầu gội Pantene đuợc mệnh danh là Global Brand. Unilever không có một
lọai dầu gội nào xứng đáng với tầm vóc Global brand cả, dù rằng đã cố hết sức đẩy
Dove lên ngang hàng, nhưng con đuờng vẫn còn mờ mịt. Còn huyền thoại về

Sunsilk thì đã tắt ngấm từ lâu, với lý do đơn giản: quá nhiều sản phẩm trong dòng
sản phẩm chăm sóc tóc của Sunsilk, sơ sơ có khoảng trên 20 loại dầu gội mang tên
Sunsilk.
Nhưng về mảng thực phẩm, thì xem bộ Unilever lại dẫn đầu.
Về nhóm hàng chăm sóc răng miệng, thì hơn 80 triệu dân VN ai ai cũng biết đến
P/S. Trong khi đó anh chàng Crest của P&G chỉ chiếm thị phần rất nhỏ bé.
23

Omo & Comfort của Unilever vẫn ở thế thượng phong tại VN so với Tide & Downy
của P&G. Mặt dù tại Mỹ Tide là bộ giặt số 1.
Bên cạnh đó Unilever còn có anh chàng “Áo trắng ngời sáng tương lai” Viso – cùng
bàng trướng ở ngành hàng bột giặt.

Tuy nhiên, trên 1 số mặt trận không kém phần quan trọng khác, Unilever có vẻ yếu
hơn P&G, đó là:
Nguồn Nhân lực : P&G luôn được đánh giá là lựa chọn tốt nhất cho các nhân tài, và
cũng ít ai thật sự muốn rời bỏ P&G chỉ vì nơi đây thiếu đào tạo hay môi trường
kém. Unilever thì vẫn có khá nhiều lời phàn nàn về phong cách và môi trường làm
việc.
Phân phối: Unilever phân phối có vẻ như bao trùm, nhưng theo đánh giá của 1 số
nhà nghiên cứu thị trường và trong ngành, Unilever phải tốn bộn tiền cho POSM và
distribution nhưng không hiệu quả cao bằng P&G với chi phí ít hơn nhưng logistic
tốt hơn.
Nhìn tổng quát. Có thể dễ dàng nhận thấy Unilever đã có được những thành công
hơn P&G tại Việt nam về thị phận, doanh số, lợi nhuận, các hoạt động xã hội. Tuy
nhiên những năm gần đây, đặc biệt là từ khi P&G giảm giá một số sản phẩm và đưa
ra một số sản phẩm mới thì tốc độ tăng trưởng của P&G cao hơn Unilever.
Hiện nay Rejoice đã đánh bạt Sunsilk – Pantene đã vượt qua Dove, chỉ còn Head &
Shoulder là đang kèm Clear, nhưng trong một ngày không xa H & S sẽ vượt Clear

24

(hãy tin nhu thế ^^).

Gần đây khi Olay của P&G đã tạo ra cơn sốt với người tiêu dùng ở nhóm hàng mỹ
phẩm cao cấp, làm cho Unilever méo mặt nhìn doanh số của Pond sụt giảm thê
thảm. P&G đã làm được điều mà Unilever cần đến 10 năm nữa mới đuổi kịp.
Nhìn tổng quát Unilever chỉ còn ưu thế ở ngành hàng bột giặt và chăm sóc quần áo,
nhưng theo tôi sau khi chiếm ưu thế ỏ ngành dầu gội, thì P&G sẽ quyết chiến trên
mặt trận này.
Về lâu dài, tôi nghiêng về P&G hơn bởi những chiến lược bài bản và dài hạn của họ.
Ở VN chiến lược 2 bên cũng khác, khó nhận xét công bằng. P&G theo hướng
cherry-picking, chọn những phân khúc, khu vực có lợi nhất (premium & urban hơn

Unilever), trong khi Unilever chọn chiến lược trải đều, rộng & lấy thịt đè người.
Nếu xét ROI, marketing efficiency thì P&G tốt hơn vì phân khúc họ chọn dễ làm ăn
và kiếm tiền hơn.
Tất nhiên 5 key cities thì mức chi tiêu, Profit và Brand-driven cao hơn các vùng
khác rồi. Cũng tùy Category nữa chứ khó mà gom vào so sánh hết được.
Theo MocAo biết thì P&G & Unilever mấy năm trước sử dụng 2 Retail audit
database khác nhau??? Anh nào cũng tưởng mình ngon, nhưng đến khi ACN syn 2
database lại thì hóa ra Unilever đang sống trên ảo tưởng tự lừa dối mình trong khi
25

Tính đến tháng 12 năm 2007, Công ty VICO đã đạt hơn 600 Huy Chương Vàng, 36C úp Vàng những loại và luôn luôn lọt trong Top Ten tại những kỳ hội chợ trong nước vàQuốc tế. Ngoài việc tập chung góp vốn đầu tư chính cho nghành nghề dịch vụ sản xuất chất tẩy rửa, hoá mỹ phẩmVICO còn góp vốn đầu tư băng việc link góp vốn trực tiếp với những công ty trong những lĩnhvực sản xuất khác như : Sơn, vỏ hộp, hoá chất. Các link hiện tại của VICO – Công ty CP Sơn Hải Phòng. – Công ty CP SIVICO ( Sản xuất sơn giao thông vận tải và vỏ hộp ). – Công ty CP VILACO ( chuyên sản xuất hoá mỹ phẩm ) Liên kết với những công ty sau : – Công ty XNK INTIMEX Bộ TM – Công ty CP hoá chất Việt Trì. Năm 2007 VICO kiến thiết xây dựng thêm một dây truyền sản xuất bột giặt với công suất50. 000 tấn / năm văn minh bậc nhất tại Nước Ta. Đặc biệt năm 2008 VICO đã ký hợp đồng sản xuất toàn bộ những loại sản phẩm bột giặt chotập đoàn P&G để cung ứng bột giặt Tide cho thị trường phía bắc Nước Ta và xuấtkhẩu đi những nước vùng Khu vực Đông Nam Á. VICO đã được tập đoàn lớn P&G tương hỗ xây dựnghệ thống quản trị chất lượng đạt tiêu chuẩn của tập đoàn lớn P&G là tập đoàn lớn số 1 trênthế giới về chất tẩy rửa và hoá mỹ phẩm. Dây truyền công nghệ tiên tiến tân tiến, ngân sách tiêu tốn vật tư thấp, hoàn toàn có thể sản xuất tất cảcác chủng loại bột giặt theo nhu yếu của người mua. Hơn nữa do ở gần vùngnguyên liệu sản xuất bột giặt của Trung Quốc vì thế giá tiền mẫu sản phẩm là tốt nhất. Trong tương lai gần VICO sẽ hình thành tập đoàn lớn kinh tế tài chính mạnh đa ngành nghề đểchuẩn bị tốt cho những điều kiện kèm theo hội nhập kinh tế tài chính quốc tế. Mục tiêu và giải pháp tăng trưởng của công ty : – Sản phẩm của VICO chiếm 20-25 % thị trường của Nước Ta không kể hàng xuấtkhẩu. Phân khúc thị trường cho nguời nghèo là chính ( 85 % ), phân khúc thị trườngcho những tầng lớp thượng lưu ( 15 % ) – Xây dựng mạng lưới hệ thống bán hàng mạnh gồm có : 120 đến 130 nhà phân phối trên cảnước. 120 đến 130 giám sát bán hàng, 7 đảm nhiệm vùng, 1500 đến 2000 nhân viênbán hàng. – Tiến tới GSBH VICO trực tiếp quản lý và điều hành và quản trị giúp nhà phân phối. Để triển khai tiềm năng trên công ty VICO lựa chọn giải pháp : Sản phẩm ” Chất lượng tốt nhất – giá hài hòa và hợp lý và quyền hạn mạng lưới hệ thống bán hàng cao nhất ” Liên tục hoàn hảo công nghệ tiên tiến sản xuất, nâng cấp cải tiến cỗ máy quản trị gọn nhẹ, năng động để : ” Đảm bảo chất lượng – thoả mãn người mua ” Trong khi đó, ngay tại thị trường Nước Ta Open hai đơn vị sản xuất lớn củathế giới. Đó là Unilever và P&G ( Procter and Gamble ). Unilever là một tập đoàn lớn toàn thế giới của anh và Hà lan nổi tiếng quốc tế trên lĩnhvực sản xuất và những loại sản phẩm tiêu dùng nhanh gồm có những mẫu sản phẩm chăm nom vệsinh cá thể và mái ấm gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà. Các thương hiệu tiêu biểu vượt trội củaUnilever được tiêu dùng và gật đầu thoáng đãng trên toàn thế giới nhưLipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline, … với lệch giá trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệuđã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công xuất sắc nhất thế giớitrong nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại chăm nom sức khỏe thể chất của người tiêudùng ( Personel Care ). Cùng với Proctol và Gambel ( P&G ), Unilever hiện đang thốngtrị khắp quốc tế về những mẫu sản phẩm này. Là một công ty đa vương quốc việc lan rộng ra kinh doanh thương mại và đặt nhiều Trụ sở trên thếgiới để sở hữu thị trường toàn thế giới là một trong những tiềm năng của Unilever. Unilever Nước Ta được xây dựng năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lượctổng thể của Unilever. Unilever Nước Ta thực ra là tập hợp của ba công ty riêng không liên quan gì đến nhau : Liên doanh LeverViệt Nam có trụ sở tại TP. Hà Nội, Elida P. / S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công tyBest Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Từ năm 1995 đến nay Unilever đã góp vốn đầu tư khoảng chừng 120 tiệu USD trong 3 doanhnghiệp này, điều này được biểu lộ trong bảng sau : Unilever Nước Ta lúc bấy giờ có 5 nhà máy sản xuất tại Thành Phố Hà Nội, Củ chi, Quận Thủ Đức và khucông nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có mạng lưới hệ thống phân phối bán hàng trên toànquốc trải qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 shop kinh doanh bán lẻ. Hiệnnay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng chừng 35-40 % và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên cấp dưới. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều xí nghiệp sản xuất nhà máy sản xuất trong nước trongcác hoạt động giải trí sản xuất gia công, đáp ứng nguyên vật liệu sản xuất và vỏ hộp thànhphẩm. Các hoạt động giải trí hợp tác kinh doanh thương mại này đã giúp Unilever Nước Ta tiết kiệmchi phí nhập khẩu hạ giá tiền loại sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh đối đầu của những sảnphẩm của công ty tại thị trường Nước Ta, đồng thời công ty cũng trợ giúp những đốitác Nước Ta tăng trưởng sản xuất, bảo vệ thu nhập cho những nhân viên cấp dưới và tạo thêmkhoảng 5500 việc làm. Chiến lược Marketing của Unilever VietnamTrong những năm gần đây, sức cạnh tranh đối đầu giữa hàng hoá Nước Ta và hàng hoánướcngoài diễn ra rất là kinh khủng, đặc biệt quan trọng là những loại sản phẩm có nguồn gốc từ những công tyđaquốc gia hiện đang xuất hiện và thống lĩnh trên thị trường Nước Ta. Unilever – ViệtNamcũng là một trong số những triệu phú lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm đãcungcấp một lượng lớn những loại sản phẩm thiết yếu cho hoạt động và sinh hoạt hằng ngày của người tiêudùngViệt Nam như : kem đánh răng P. / S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo, v.v … Đây không chỉ là mối rình rập đe dọa cho những nhà phân phối trong nước mà còn là tấm gươngđể những doanhnghiệp học hỏi về kinh nghiệm tay nghề marketing của một công ty đa vương quốc lớn có tầm cỡthếgiới. Có thể nói, công ty Unilever đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sángtạonhằm đánh bóng tên tuổi và lôi cuốn sức tiêu thụ của người mua so với sản phẩmcủacông ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng nhưpháthuy được những thời cơ của thị trường để mang lại nguồn lệch giá khổng lồ hàngnămcho công ty. Sau đây là một vài nghiên cứu và phân tích cơ bản về chiến lược marketing của công ty. 1. Điểm mạnh của công tyo Được sự tương hỗ của tập đoàn lớn Unilever toàn thế giới nên có nền kinh tế tài chính vững mạnh. o Chính sách lôi cuốn kĩ năng hiệu suất cao : Quan điểm của công ty là “ Phát triển thôngquacon người, trải qua những ngày hội việc làm cho những sinh viên sắp tốt nghiệp của cáctrường ĐH nổi tiếng để từ đó đào tạo và giảng dạy nên những quản trị viên tập sự sáng giá chonguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chính sách lương bổng, phúc lợithoảđáng và những khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân viên cấp dưới nhằm mục đích nâng caonghiệpvụ của họ … o Tình hình nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng công nghệ tiên tiến của Unilever Nước Ta luôn đượcchútrọng và góp vốn đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác làm việc R&D rất hiệu suất cao trong việc khai tháctínhtruyền thống trong mẫu sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối. Côngnghệhiện đại kế thừa từ Unilever toàn thế giới, được chuyển giao nhanh gọn và có hiệu quảrõrệt. o Giá cá tương đối gật đầu được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàngngoạinhập. o Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên cấp dưới tri thức và có tinh thầntrách nhiệm vì tiềm năng chung của công ty, đặc biệt quan trọng những quan hệ với công chúng rấtđược chú trọng tại công ty. 2. Điểm yếu của công tyo Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách không ít do những khó khăn vất vả mà sựkiện11-9 gây ra cho nền kinh tế tài chính quốc tế. o Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người quốc tế nắm giữ. o Vẫn còn những công nghệ tiên tiến không vận dụng được tại Nước Ta do ngân sách cao, vì vậyphảinhập khẩu từ quốc tế nên tốn kém ngân sách và không tận dụng được hết nguồn laođộng dồi dào và có năng lượng ở Nước Ta. o Giá cả một số ít mẫu sản phẩm của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người ViệtNam, nhất là ở những vùng nông thôn. o Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược tiếp thị loại sản phẩm củaUnilever cònchưa tương thích với văn hoá Á Đông. 3. Cơ hội từ những yếu tố thiên nhiên và môi trường bên ngoàio Chủ trương của những bộ ngành Nước Ta là cùng thống nhất kiến thiết xây dựng nền kinh tếViệtNam theo xu thế công nghiệp hóa, hiện đại hóa ; trong đó ưu tiên lôi cuốn đầu tưnướcngoài, đặc biệt quan trọng từ những công ty xuyên vương quốc và đa vương quốc như Unilever để tăngngânsách. o Thị phần trong nước ( bán sỉ, kinh doanh bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá … ) đã phát triểnhơnnhiều. Và hạ tầng ở những thành phố lớn, nhất là TP.Hồ Chí Minh đã và đang được đầutưthích đáng, trước mắt là ngang bằng với những nước trong khu vực. o Trong toàn cảnh khủng bố, cuộc chiến tranh, dịch bệnh, v.v.. thời hạn qua, nền chính trịViệtNam được nhìn nhận là không thay đổi và được bầu chọn là một trong những điểm đến antoànnhất khu vực châu Á-Thái Tỉnh Bình Dương nói riêng, và mang lại sự yên tâm cho những nhàđầutư quốc tế. o Trình độ dân trí Nước Ta tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ ngườitốtnghiệp ĐH, cao đẳng … khá cao so với những nước ; hơn nữa lao động trí óc ở ViệtNamgiỏi xuất sắc về công nghệ tiên tiến – nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào chocôngty. o Khách hàng tiềm năng của nhiều loại sản phẩm mà Unilever Nước Ta kinh doanh thương mại làgiới trẻthế hệ X ( những bạn trẻ tuổi từ 18-29 ), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tinhơnthế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định hành động cho phần nhiều những yếu tố trong cuộcsống, gồm có việc chọn mua những loại sản phẩm hàng tiêu dùng. o Nước Ta là một vương quốc tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sảnphẩmkhông phải chịu nhiều ràng buộc quá khắc nghiệt như nhiều nước châu Á khác. o Nước Ta có cơ cấu tổ chức dân số trẻ và phổ cập quy mô mái ấm gia đình lan rộng ra ( gồm cả ôngbà, cô chú, v.v … ), tạo nhiều thời cơ cho Unilever vì đây chính là người mua mục tiêucủacông ty. o Nước Ta nằm ở vị trí tương đối thuận tiện trong khu vực, có đường bờ biển dài, nhiềucảng biển lớn thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt đầuchútrọng đến xuất khẩu trong tương lai gần. o Unilever đến Nước Ta khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều “ đất ” đểkinh doanh4. Thách thức từ những yếu tố môi trường tự nhiên bên ngoàio Tốc độ tăng trưởng kinh tế tài chính của Nước Ta còn thấp cho thấy năng lực tiêu thụ sảnphẩmcao. o Tài chính, tín dụng thanh toán Nước Ta không tăng trưởng, đầu tư và chứng khoán còn manhmún. Thêm vào đó, mạng lưới hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại cảm ứng, bưu điện vàInternet có mức giá thuộc hàng cao nhất quốc tế. Do đó, việc đưa Internet vào kinhdoanh là không hề thực thi được so với Unilever, mặc dầu công ty đã nhiều lần đềcậpđến tiềm năng này như một cách tiếp cận người mua và tiếp thị loại sản phẩm thànhcông ởcác nước công nghiệp tăng trưởng. o Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư quốc tế, nhất là chínhsáchthuế quan và thuế suất cao đánh vào những mẫu sản phẩm được xem là “ xa xỉ phẩm ” màUnileverđang kinh doanh thương mại như kem dưỡng da, sữa tắm, … o Giới trẻ Nước Ta cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu thế ăn chơi, hưởngthụ của không ít người trẻ tuổi đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi, nghiêmkhắc … Một số quan điểm đã cho rằng chính những công ty đa vương quốc đã cổ động, mang lại lốisống10hưởng thụ phương Tây, vốn lạ lẫm với người châu Á mà nhất là một nước còn ítnhiều tưtưởng phong kiến, lễ giáo như Nước Ta. o Chính sách dân số – kế hoạch hóa của cơ quan chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa, lớptrẻ sẽ già đi và cơ cấu tổ chức dân số già sẽ không còn là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra, nhữnggia đình lan rộng ra ở mức trung lưu ( cơ cấu tổ chức mái ấm gia đình phổ cập nhất Nước Ta ), việcchọnmua một mẫu sản phẩm, nhất là loại sản phẩm cao cẩp, thường được xem xét rất kỹ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mẫu sản phẩm chăm nom cá thể ( personal care ) cao cấpkhôngnhiều như nhóm SSWD ( single – độc thân, separate – sống riêng, widowed – goáphụ, divorced – ly dị ) ở những nước tư bản. o Khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm không tương thích với một số ít mẫu sản phẩm có nguồn gốc từcông tymẹ ở châu Âu. o Trong toàn cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công tymới “ chen chân ” vào và cạnh tranh đối đầu sẽ rất nóng bức cho công ty Unilever. Trên cơ sở những điểm mạnh – điểm yếu, thời cơ – thử thách, công ty Unilever đãthựchiện chiến lược Marketing quốc tế vào thị trường Nước Ta theo Marketing Mix 4P111. Địa điểm phân phối ( Place ) Năm 1995, Unilever vào Nước Ta và quyết định hành động tạo ra một mạng lưới hệ thống tiếp thị vàphânphối toàn nước, bao quát hơn 100.000 khu vực. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụbán lẻtrực tuyến, sử dụng nhân viên cấp dưới bán hàng đến từng shop kinh doanh bán lẻ theo tuyến, nhữngnhânviên này có trách nhiệm chào những đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng thanh toán cho cácđơnhàng tiếp theo. Các điểm kinh doanh nhỏ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa khoảng trống trong cửahàng của họ và tính đẹp mắt mẫu sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp sức những hãng phânphối dàn xếp những khoản cho vay mua phương tiện đi lại đi lại, giảng dạy quản trị và tổ chứcbán hàng. 2. Sản phẩm ( Product ) Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho loại sản phẩm nhưng thích nghi vớinhu cầu của người Nước Ta. Họ đã mua lại từ những đối tác chiến lược của mình những nhãnhiệu có uy tín từ nhiều năm ở Nước Ta như bột giặt Viso, và kem đánh răng P. / S.Sau đó, nâng cấp cải tiến công thức sản xuất bao gói và tiếp thị để ngày càng tăng tiêu thụ nhữngnhãn hiệu này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu và khám phá thâm thúy nhu yếu người tiêu dùngViệt Nam để “ Việt Nam hóa ” loại sản phẩm của mình, ví dụ như dầu gội Sunsilk chứathêm chiết xuất từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu dân gian của Nước Ta ; và nhãnhiệu này cũng đã thành công xuất sắc rất lớnchiếm 80 % doanh thu của thương hiệu dầu gộiSunsilk. “ Nghĩ như người Nước Ta chính là cách để hiểu người tiêu dùng Nước Ta thích gì, cầngì để từ đó làm ra những loại sản phẩm tương thích với họ ”, ông Michel lý giải thêm. Để12cóđươc những mẫu sản phẩm thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã kiến thiết xây dựng mộtđộiProcter và Gamble ( P&G ) được phần đông mọi người xem là một người kinhdoanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì. Họ đã kiến thiết xây dựng đượcnhãn hiệu số một ở một số ít loại sản phẩm quan trọng như : Máy rửa chén tự động hóa ( Cascade ), chất tẩy rửa ( Tide ), giấy vệ sinh ( Charmin ), khăn giấy ( Bounty ), thuốclàm mềm quần áo ( Downy ), kem đánh răng ( Crest ) và dầu gội đầu Head và Shoulders. Procter và Gamble ( P&G ) được phần đông mọi người xem là một người kinhdoanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì. Họ đã kiến thiết xây dựng đượcnhãn hiệu số một ở 1 số ít loại sản phẩm quan trọng như : Máy rửa chén tự động hóa ( Cascade ), chất tẩy rửa ( Tide ), giấy vệ sinh ( Charmin ), khăn giấy ( Bounty ), thuốclàm mềm quần áo ( Downy ), kem đánh răng ( Crest ) và dầu gội đầu Head và Shoulders. Vai trò đứng vị trí số 1 thị trường của họ dựa trên 1 số ít nguyên tắc : 1. HIểu biết người mua : P&G nghiên cứu và điều tra người mua và tình hình mua và bán củamình trải qua việc tiếp tục nghiên cứu và điều tra marketing và tích lũy tin tức tìnhbáo. Công ty đã lắp ráp số điện thoại cảm ứng không lấy phí 800 để người mua hoàn toàn có thể gọi trực tiếpcho P&G để trình diễn những nhu yếu, yêu cầu và khiếu nại về loại sản phẩm P&G. 2. Có tầm nhìn xa : P&G giành thời hạn để nghiên cứu và phân tích mỗi thời cơ và sẵn sàng chuẩn bị sảnphẩm tốt nhất rồi ở đầu cuối mới quyết định hành động làm cho mẫu sản phẩm đó thành công xuất sắc. 133. Đổi mới mẫu sản phẩm : P&G là tên thương hiệu tích cực thay đổi và bảo vệ ích lợicủa loại sản phẩm. Họ tung ra những thương hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng, chứ không phải những thương hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầmrộ. P&G đã bỏ ra 10 năm để điều tra và nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quảđầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu và điều tra dầu gội đầu Head và Shoulderstrị gầu có hiệu suất cao. P&G phát hiện thấy rằng những bậc cha mẹ mới muốn tránh phảichuẩn bị giặt tã lót, nên đã nâng cấp cải tiến tã lót giấy Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểmnghiệm rất kỹ lưỡng loại sản phẩm mới của mình qua những người mua rồi chỉ sau khithấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường. 4. Chiến lược chất lượng : Ban đầu P&G phong cách thiết kế loại sản phẩm với chất lượng trêntrung bình. Sau khi đã tung ra thị trường, mẫu sản phẩm còn được nâng cấp cải tiến liên tục. KhiP và G công bố đó là mẫu sản phẩm “ mới và đã nâng cấp cải tiến ”, thì thực sự là như vậy. Điều nàytrái ngược hẳn với một số ít công ty sau khi đã không thay đổi chất lượng rất ít khi nâng cấp cải tiến nóvà 1 số ít công ty thì giảm chất lượng đi để kiếm lời nhiều hơn. 5. Chiến lược lan rộng ra mẫu sản phẩm : P&G sảnxuất những thương hiệu của mình với nhiều kích cỡvà hình thức để thoả mãn sở trường thích nghi khác nhau củakhách hàng. Điều này tạo cho thương hiệu của họchiếm nhiều chỗ hơn trên giá tọa lạc và ngănchặn không để cho những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu có thểxâm nhập vào và thoả mãn những nhu yếu chưađược cung ứng của thị trường. 146. Chiến lược lan rộng ra thương hiệu : P&G thường hay sử dụng tên thương hiệu vữngvàng của mình để tung ra những loại sản phẩm mới. Ví dụ, thương hiệu Ivory của xà bôngcục đã được lan rộng ra sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ramột mẫu sản phẩm mới với tên thương hiệu đã sống sót vững vàng làm cho nó được chấpnhận và có tin tưởng nhanh hơn, đồng thời đỡ được ngân sách quảng cáo rất nhiều. 7. Chiến lược nhiều thương hiệu : P&G đã phát minh sáng tạo thẩm mỹ và nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệucho cùng một loại loại sản phẩm. Ví dụ, họ sản xuất 8 thương hiệu xà bông tắm, 6 thương hiệu cho dầu gội đầu và 4 thương hiệu cho mỗi loại sản phẩm nước rửa chén đĩa, kem đánh răng, cafe và nước rửasàn. Mục đích là để phong cách thiết kế những thương hiệu cung ứng được những mong ước khácnhau của người tiêu dùng và cạnh tranh đối đầu với những thương hiệu đặc biệt quan trọng của đối thủ cạnh tranh. Mỗi nhà quản trị thương hiệu được quyền kinh doanh thương mại độc lập những thương hiệu củamình và đua nhau đem lại doanh thu cho công ty. Do có nhiều thương hiệu trên giá bàyhàng, công ty “ chiếm giữ ” được khoảng trống tọa lạc và có ảnh hưởng tác động lớn hơn đốivới những đại lý phân phối. 8. Quảng cáo dồn dập : P&G là tên thương hiệu quảng cáo hàng tiêu dùng đóng góilớn số 1 của Mỹ, đã chi hàng tỷ USD cho ngân sách quảng cáo hàng năm. Nókhông khi nào hà tiện trong việc chi tiền nhằm mục đích làm cho nhiều người mua nhận biếtvà ưa thích những tên thương hiệu của mình. 159. Lực lượng bán hàng năng động : P&G có một lực lượng bán hàng ngoạn mục, thao tác rất hiệu suất cao so với những đại lý kinh doanh bán lẻ chủ chốt để giành được không giantrưng bày và hợp tác trong việc tọa lạc tại nơi bán và hoạt động giải trí khuyễn mãi thêm. 10. Kích thích tiêu thụ hiệu suất cao : P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấncho những người quản trị thương hiệu về cách khuyến mại hiệu suất cao nhất nhằm mục đích đạtđược những tiềm năng đơn cử. Phòng này điều tra và nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêudùng, tăng trưởng tính hiệu suất cao của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn nỗ lực giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng giải pháp khuyếnthị và hầu hết dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa thích lâu dài hơn trong người tiêu dùng. 11. Cạnh tranh kinh khủng : P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đối thủcạnh tranh. Công ty chuẩn bị sẵn sàng chi những khoản tiền lớn để vượt mặt những nhãn hiệucạnh tranh mới và ngăn không cho chúng chen chân đuợc trên thị trường. 12. Hiệu quả sản xuất : Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũngtương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiềnkhổng lồ cho việc nghiên cứu và điều tra tăng trưởng và nâng cấp cải tiến hoạt động giải trí sản xuất nhằm mục đích giữ chogiá thành của loại sản phẩm không cao hơn trong ngành. 13. Hệ thống quản trị thương hiệu : P&G đã phát minh sáng tạo ra một mạng lưới hệ thống quản trị nhãnhiệu trong đó mỗi uỷ viên quản lý chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về một thương hiệu. Hệ thốngnày đã được nhiều đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu bắt chước, nhưng thường là không có đượcthành công mà P&G đã đạt được sau nhiều năm triển khai xong mạng lưới hệ thống của mình. 16T rong bước tăng trưởng gần đây, P&G đã nâng cấp cải tiến cơ cấu tổ chức quản trị chung của mìnhđể cho mỗi loại thương hiệu đều do một nhà quản trị chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về cả khốilượng lẫn doanh thu, Tuy nhiên việc này không sửa chữa thay thế mạng lưới hệ thống quản trị nhãn hiệuđộc lập, nó giúp tập trung chuyên sâu mũi nhọn chiến lược vào những nhu yếu tiêu dùng thenchốt và tăng nhanh cạnh tranh đối đầu giữa những loại. Vị thế đứng vị trí số 1 của P&G không chỉ dựa trên cơ sở làm tốt một việc, nó còn dựa trêncơ sở phối hợp thành công xuất sắc nhiều yếu tố góp thêm phần tạo nên vị trí đứng vị trí số 1 của thịtrường. Vào những năm 1985, P&G đã bị sút giảm doanh thu lần tiên phong trong 33 năm trước những trận tiến công giành thị trường thắng lợi của Colgate, Unilever, Beecham và Kimberly-Clark vào một số ít thương hiệu then chốt của họ. Nhưng P&G đãhồi phục nhờ thay đổi và nâng cấp cải tiến mẫu sản phẩm, và liên tục giữ vững vị thế dẫn dầu củamình. Procter và Gamble, tăng thêm khoản chi 1 tỷ đô dành riêng cho quảng cáo trong nămqua với mục tiêu làm tăng độ phân biệt, thử nghiệm và mức mua lại của người tiêudùng trong thời gian nền kinh tế tài chính quốc tế suy thoái và khủng hoảng. “ So với năm liền trước, ngân sách quảng cáo của công ty đã tăng thêm 1 tỷ đô la Mỹ, ” Non Moeller, Giám đốc kinh tế tài chính của P&G đã phát biểu trong một cuộc gặp gỡ vớicác nhà đầu tư. Việc ngày càng tăng ngân sách dành cho quảng cáo đã làm cho tổng mức chicủa công ty lên đến 8.6 tỷ đô trong năm trong đó một phần là do những khoản chi phíquản lý, bán hàng trong quý 2-2010 tăng 4 % để ship hàng cho 1 số ít mẫu sản phẩm mớisẽ được chính thức tung ra thị trường vào thời gian này. 17P ampers Dry Max, một trong những dòng mẫu sản phẩm bị lên tiếng chê bai nhiều nhấttrên những trang mạng xã hội như Facebook và Twitter sau khi một số ít bà mẹ cho rằngsản phẩm này của P&G gây mẩn ngứa cho con của họ, đã bị rất nhiều khách hàngtrả lại và phủ nhận liên tục sử dụng. Ngược lại dòng dao cạo Fusion ProGlide củaGillette lại được tiêu thụ khá mạnh trong tháng Sáu và được hưởng lợi đáng kể từnhững tác động ảnh hưởng tựa như trên những forum mạng xã hội như trên và giúp hãng khẳngđịnh vị trí số 1 trong phân khúc loại sản phẩm của mình. 18D òng mẫu sản phẩm kem đánh răng Crest 3D White, một dòng loại sản phẩm cấp cao kết hợpgiữa 2 yếu tố khỏe và đẹp, chính là một phần then chốt mà những hoạt động giải trí truyềnthông của P&G đang hướng tới. Đồng thời công ty cũng cho ra loạt loại sản phẩm chămsóc tóc mới mang thương hiệu Pantene, mang đến hiệu quả gần như ngay lập tức khi thịphần của hãng đã tăng thêm 0.5 %. Moeller cho biết “ Nếu bạn nhìn vào sức mạnh củachương trình thay đổi sẽ triển khai ngoài thị trường, bạn sẽ thấy chúng tôi sử dụnghầu như mọi nguồn lực hoàn toàn có thể và lấy đó làm cơ sở cho những thay đổi chính bới chúngtôi trọn vẹn tin yêu vào những nguồn lực này ”. Trong vòng 12 tháng rồi, ngân sách quảng cáo của P&G chiếm gần 11 % doanh thu bánhàng, tương thích với tiềm năng trong dài hạn đã đề ra do đó cách làm này sẽ tiếp tụcđược vận dụng do hoàn toàn có thể phát huy tính ưu việt của nó. “ Chúng tôi sẽ liên tục duy trìcác chương trình khuyễn mãi thêm không thay đổi liên tục qua từng năm. Đồng thời những chươngtrình quảng cáo sẽ liên tục ngày càng tăng cùng với mức tăng doanh thu bán, do đó tỷ suất chiphí quảng cáo sẽ bảo vệ bằng với tỷ suất hiện tại. ” Moeller bật mý. “ Chúng tôi cũngcảm thấy khá tự do cho năm tới xét về cả mức độ lẫn chất lượng với cácphương tiện tương hỗ hiện có cho mạng lưới hệ thống của mình. ” Theo Robert McDonald, Giám đốc điều hành quản lý ( CEO ) của Procter thì chiến dịch đathương hiệu mang tên “ Thanks Mom ” mà P&G đang hướng đến cho kỳ Thế vận hộiMùa đông 2010 sẽ biểu lộ một quy mô link giữa những yếu tố có tính cách tânvà marketing. P&G đã nhận là nhà hỗ trợ vốn chính cho 16 vận động viên điền kinh và19những bà mẹ của những vận động viên này trong suốt thời hạn sự kiện thể thao nàydiễn ra và hiệu quả là hơn 100 triệu lệch giá đã được tạo ra đồng thời quảng cáotrên TV cũng làm tăng mức gợi nhớ so với tên thương hiệu hơn 30 % so với mức thôngthường. P&G cũng dự tính tăng trưởng thêm so với giải pháp này để vận dụng cho kỳ Thế vậnhội mùa hè 2012 sẽ được tổ chức triển khai tại London, giải đấu mà P&G mới gần đây đã công bốtài trợ chính thức. “ Việc tiếp cận với những sự kiện thể thao tầm quốc tế như Thếvận hội sẽ tạo thời cơ cho tên thương hiệu những dòng loại sản phẩm đứng đầu của P&G đượcngười tiêu dùng trên toàn quốc tế quan tâm, ” McDonald nói. Ngoài ra, McDonald cũngkhen ngợi và nhìn nhận rất cao slogan mới ra của Old Spice “ Smell Like a Man, Man ” và đoạn phim quảng cáo có nội dung thân thiện với những mái ấm gia đình “ Secrets ofthe Mountain ” cũng như “ The Jensen Project ” được sản xuất dưới sự hợp tác cùngWal-Mart. “ Khi bạn nhận ra chúng tôi đang chuyển dần từ những hình thức tiếp thị quảng cáo truyềnthống với TV sang sử dụng những dạng truyền thông online khác, chúng tôi không chỉ đơnthuần chú trọng đến số tiền chi ra mà quan trọng hơn đó là mức độ hiệu suất cao đạtđược tăng lên đáng kể từ việc sử dụng những phương tiện đi lại tiếp thị quảng cáo mới này. ” Nói rộng hơn, Procter và Gamble đang vận dụng những sáng tạo độc đáo lớn trong hoạt độngcủa nó như khái niệm “ số hóa ” trong khâu phong cách thiết kế và tăng trưởng để giảm tải thời giantrì hoãn và nhấn mạnh vấn đề sự thay đổi mang tính cởi mở. “ Chúng tôi đang tạo ra những ýtưởng và chi cho những ý tưởng sáng tạo lớn đó ” McDonald khẳng định chắc chắn. 20C hiến lược này hiện đang vận dụng cho mảng marketing mà theo bản nhìn nhận vềthực trạng chi ngân sách hiện tại của P&G cho thấy một bức trang cực kỳ sáng sủatrong tương lai gần. “ Trong thời hạn tới bạn sẽ thấy mấy quảng cáo dành cho cácthương hiệu đã thiết lập sẽ ngày càng tăng, và đó là nguyên do tại sao chúng tôi chiếmđến gần 60 % thị trường trong những phân khúc thị trường tham gia khi mà chúng tôi hỗtrợ quy trình kinh doanh thương mại bằng một loạt những hình thức quảng cáo so với thời điểmcách đây 1 năm ” McDonald nói. So sánh Unilever vs. P&G ( Procter and Gamble ) P&G – UnileverTide – OmoDowny – Comfort21Head và Shoulder – ClearRejoice – SunsilkPantiene – DoveOlay – PondGillete – RexonaCrest – P. / S. .. Ngôi đứng vị trí số 1 của từng nhóm sản phẩmTheo tôi, tùy theo tùy mảng thị trường, cũng như tùy từng trận đấu đơn cử mới mà ưuthế sẽ nghiêng về bên này hay bên kia. Tôi được biết ở thị trường châu Á, Unilevercó sự trỗi dậy can đảm và mạnh mẽ, trong khi ở châu Âu, PG chiếm lợi thế gần như tuyệt đối. Vìvậy, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy chiến lược của Unilever ở thị trường châu Á, đặc biệt quan trọng ởViệt Nam, là bằng bất kể mọi giá cầm chân sự tăng trưởng của P&G. 2 bên đã vận dụng rất nhiều chiêu thức : giảm giá, mạng lưới hệ thống phân phối, cạnh tranh đối đầu trựctiếp, nói xấu, … nhưng nhìn chung theo nhìn nhận của tôi, P&G vẫn có vẻ như hạng sang hơn, và U chiếm nhiều thị trường hơn. Chưa biết mèo nào cắn mỉu nào … Unilvever có vẻ như cao thâm hơn khi luôn ra những chiêu thức marketing và quảngcáo có vẻ như ” đàn áp ” đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu P&G. Có thể nói như vậy, vì Unilever cóvẻ khá áp đặt được với phong thái và lối sống của người Nước Ta trong khi P&G 22 vẫn mang tính khu vực nhiều hơn. Nếu xét đến chiến lược toàn thế giới, P&G vẫn hơn hẳn Unilever với xác định cao cấphơn và chiếm vị trí duy nhất ở nhiều ngành hàng và nhiều thị trường quan trọng. Bằng việc tóm gọn Gillete và tập trung chuyên sâu vào những loại sản phẩm chiến lược của mình, P&G vẫn sẽ liên tục bành trướng. Gillete là một thương hiệu nổi tiếng từ lâu thuộc dòng loại sản phẩm chăm nom dành chonam giới : dao cạo râu, kem cạo râu, lăn khử mùi … P&G đã thành công xuất sắc trong vị tríđộc tôn của dòng loại sản phẩm này, trong khi đó Unilever chỉ mới khởi đầu loay hoayvới chàng trai Rexona. P&G có mỹ phẩm SK2 nổi tiếng, tầm cỡ Estee Lauder. Unilever không có gì cả. P&G có khăn giấy Tissue nổi tiếng. Unilever bỏ rơi Kotex, vì vậy lại mất điểm vàotay P&G. P&G có dầu gội Pantene đuợc ca tụng là Global Brand. Unilever không có mộtlọai dầu gội nào xứng danh với tầm vóc Global brand cả, mặc dầu đã cố rất là đẩyDove lên ngang hàng, nhưng con đuờng vẫn còn sầm uất. Còn lịch sử một thời vềSunsilk thì đã tắt ngấm từ lâu, với nguyên do đơn thuần : quá nhiều loại sản phẩm trong dòngsản phẩm chăm nom tóc của Sunsilk, sơ sơ có khoảng chừng trên 20 loại dầu gội mang tênSunsilk. Nhưng về mảng thực phẩm, thì xem bộ Unilever lại đứng vị trí số 1. Về nhóm hàng chăm nom răng miệng, thì hơn 80 triệu dân việt nam ai ai cũng biết đếnP / S. Trong khi đó chàng trai Crest của P&G chỉ chiếm thị trường rất nhỏ bé. 23O mo và Comfort của Unilever vẫn ở thế thượng phong tại việt nam so với Tide và Downycủa P&G. Mặt dù tại Mỹ Tide là bộ giặt số 1. Bên cạnh đó Unilever còn có chàng trai ” Áo trắng ngời sáng tương lai ” Viso – cùngbàng trướng ở ngành hàng bột giặt. Tuy nhiên, trên 1 số mặt trận không kém phần quan trọng khác, Unilever có vẻ như yếuhơn P&G, đó là : Nguồn Nhân lực : P&G luôn được nhìn nhận là lựa chọn tốt nhất cho những nhân tài, vàcũng ít ai thật sự muốn rời bỏ P&G chỉ vì nơi đây thiếu giảng dạy hay môi trườngkém. Unilever thì vẫn có khá nhiều lời phàn nàn về phong thái và môi trường tự nhiên làmviệc. Phân phối : Unilever phân phối có vẻ như như bao trùm, nhưng theo nhìn nhận của 1 sốnhà nghiên cứu và điều tra thị trường và trong ngành, Unilever phải tốn bộn tiền cho POSM vàdistribution nhưng không hiệu suất cao cao bằng P&G với ngân sách ít hơn nhưng logistictốt hơn. Nhìn tổng quát. Có thể thuận tiện nhận thấy Unilever đã có được những thành cônghơn P&G tại Việt nam về thị phận, doanh thu, doanh thu, những hoạt động giải trí xã hội. Tuynhiên những năm gần đây, đặc biệt quan trọng là từ khi P&G giảm giá một số ít mẫu sản phẩm và đưara 1 số ít loại sản phẩm mới thì vận tốc tăng trưởng của P&G cao hơn Unilever. Hiện nay Rejoice đã đánh bạt Sunsilk – Pantene đã vượt qua Dove, chỉ còn Head và Shoulder là đang kèm Clear, nhưng trong một ngày không xa H và S sẽ vượt Clear24 ( hãy tin nhu thế ^ ^ ). Gần đây khi Olay của P&G đã tạo ra cơn sốt với người tiêu dùng ở nhóm hàng mỹphẩm hạng sang, làm cho Unilever méo mặt nhìn doanh thu của Pond sụt giảm thêthảm. P&G đã làm được điều mà Unilever cần đến 10 năm nữa mới đuổi kịp. Nhìn tổng quát Unilever chỉ còn lợi thế ở ngành hàng bột giặt và chăm nom quần áo, nhưng theo tôi sau khi chiếm lợi thế ỏ ngành dầu gội, thì P&G sẽ quyết chiến trênmặt trận này. Về lâu bền hơn, tôi nghiêng về P&G hơn bởi những chiến lược chuyên nghiệp và bài bản và dài hạn của họ. Ở việt nam chiến lược 2 bên cũng khác, khó nhận xét công minh. P&G theo hướngcherry-picking, chọn những phân khúc, khu vực có lợi nhất ( premium và urban hơnUnilever ), trong khi Unilever chọn chiến lược trải đều, rộng và lấy thịt đè người. Nếu xét ROI, marketing efficiency thì P&G tốt hơn vì phân khúc họ chọn dễ làm ănvà kiếm tiền hơn. Tất nhiên 5 key cities thì mức tiêu tốn, Profit và Brand-driven cao hơn những vùngkhác rồi. Cũng tùy Category nữa chứ khó mà gom vào so sánh hết được. Theo MocAo biết thì P&G và Unilever mấy năm trước sử dụng 2 Retail auditdatabase khác nhau ? ? ? Anh nào cũng tưởng mình ngon, nhưng đến khi ACN syn 2 database lại thì hóa ra Unilever đang sống trên ảo tưởng tự lừa dối mình trong khi25

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cẩm Nang