Bột giặt nội tìm kế thoát bóng ‘ông lớn’

Thương hiệu ngoại chiếm ưu thế cạnh tranh

Thị trường bột giặt Việt Nam đã từng là sân chơi của 2 “ông lớn” Unilever và Procter & Gamble (P&G) trong một thời gian dài. Thậm chí, năm 2012, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công thương), nay là Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng, chọn đây là một trong 10 lĩnh vực nghiên cứu, điều tra khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. Bởi bột giặt là lĩnh vực có mức độ tập trung độc quyền nhóm cao nhất, với 3 tên tuổi nắm giữ trên 98% thị phần, gồm Unilever Việt Nam, P&G và Công ty cổ phần Bột giặt LIX (Lixco, thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam – Vinachem).

Thời điểm đó, nhiều quan điểm cho rằng, nếu có sự thỏa thuận hợp tác mang tính phản cạnh tranh đối đầu giữa nhóm doanh nghiệp thống lĩnh thị trường, thì không những doanh nghiệp nội bị tổn thương mạnh, mà người tiêu dùng sẽ bị “ móc túi ” nhiều hơn, vì đây là mẫu sản phẩm thiết yếu của những hộ mái ấm gia đình .
Trong game show này, sự Open của một vài tên thương hiệu trong nước cũng làm biến hóa phần nào cục diện. Song trên thực tiễn, doanh nghiệp nội đã thực sự bị động và mất dần thị trường trước những đối thủ cạnh tranh có bề dày kinh nghiệm tay nghề, đã tung hoành ở những thị trường đa vương quốc, có tiềm lực kinh tế tài chính mạnh, kế hoạch quảng cáo rầm rộ .
Theo thống kê của Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng, trong số hơn 30 công ty trong nước, chỉ còn vài công ty là có chỗ đứng nhất định trên thị trường và được người tiêu dùng gật đầu ( đa phần là thị trường nông thôn ), như Aba ( Công ty Đại Việt Hương ), NET ( Công ty CP Bột giặt Net – Netco ) và LIX ( Lixco ) .
Nhãn hiệu Omo của Unilever vẫn đang đứng vị trí số 1 thị trường. P&G cũng khẳng định chắc chắn vị trí trong bảng xếp hạng với thương hiệu Tide ( vị trí thứ 2 ) và Ariel ( đứng ở vị trí thứ 3 ) .
Xét theo vùng miền, nhìn chung, Omo vẫn là thương hiệu được tin dùng nhất ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Ariel là thương hiệu phổ cập thứ 2 ở miền Bắc và miền Nam. Trong khi ở miền Trung, thương hiệu được ưu thích ở vị trí thứ 2 thuộc về Aba. Nhãn hiệu mới đến từ Nhật Bản – Attack đứng ở vị trí thứ 4 tại thị trường miền Bắc .
Sở dĩ những thương hiệu như Omo, Viso, Surf … hoàn toàn có thể sở hữu thị trường, ngoài sức mạnh của tên thương hiệu ngoại, còn nhờ sự góp sức tích cực của những doanh nghiệp Nước Ta trong vai trò đơn vị chức năng gia công .
Sau khi giành được ngôi vị thống lĩnh, Unilever và P&G không còn tập trung chuyên sâu nhiều vào sản xuất, mà hướng mạnh vào tăng trưởng tên thương hiệu, mạng lưới hệ thống phân phối. Cuộc cạnh tranh đối đầu so với những doanh nghiệp nội càng khó khăn vất vả hơn, khi thị trường thành thị được cho là tương đối bão hòa, trong khi Unilever và P&G lại đang tăng cường xâm nhập thị trường nông thôn .
Để hút người mua mới, Unilever và P&G tung ra những dòng loại sản phẩm ở phân khúc tầm trung, với giá rất cạnh tranh đối đầu. Đặc biệt, ngân sách kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống phân phối ở nông thôn cao hơn thành thị, vì phải tăng trưởng những tạp hóa nhỏ, trong khi nhu cầu mua sắm lại thấp. Vì vậy, nếu muốn tham gia “ game show ”, những công ty phải có tiềm lực kinh tế tài chính mạnh và trong cuộc chạy đua này, những “ ông lớn ” càng cho thấy rõ lợi thế .
Việc kinh doanh thương mại những loại sản phẩm hóa chất vướng rất nhiều rào cản, nên không phải doanh nghiệp nào cũng hoàn toàn có thể chen chân vào. Dẫu vậy, thị trường này vẫn đang là mảnh đất phì nhiêu cho bất kể tên tuổi nào .

Xoay chuyển cục diện

Trong toàn cảnh những công ty đa vương quốc “ bành trướng ” trên thị trường kinh doanh bán lẻ với ngân sách marketing khổng lồ, mạng lưới phân phối sum sê, những công ty sản xuất bột giặt trong nước như Lixco, Netco hay Hóa chất Đức Giang, Mỹ Hảo vẫn miệt mài tìm hướng đi riêng .
Để sống sót, những công ty nội buộc phải lựa chọn một trong 3 kế hoạch .
Thứ nhất, đồng ý gia công cho Unilever, P&G hoặc nhãn hàng riêng cho nhà hàng. Thứ hai, lan rộng ra thị trường mẫu sản phẩm mang tên thương hiệu của chính mình ở cả thành thị, nông thôn và xuất khẩu. Thứ ba, lan rộng ra, nâng cao hiệu suất, hợp lý hóa quy trình tiến độ sản xuất, nhằm mục đích đạt được lợi thế kinh tế tài chính theo quy mô, nâng cao năng lực đàm phán giá với doanh nghiệp đặt gia công .

Tuy nhiên, theo quan sát, hầu hết doanh nghiệp đều lựa chọn cả 3 chiến lược trên.

Thương vụ Masan HPC – công ty thành viên do Masan chiếm hữu 100 % vốn chính thức nắm 52 % CP của Netco mới gần đây cho thấy, những tên thương hiệu trong nước không hề hụt hơi trong cuộc đua này và đang tìm mọi cách giành lại sân chơi .
Đây là thương vụ làm ăn thoái vốn khá thành công xuất sắc của Vinachem và là thương vụ làm ăn mua và bán, sáp nhập ( M&A ) thứ hai trong nghành này do doanh nghiệp Nước Ta mua lại kể từ sau khi Lixco mua lại xí nghiệp sản xuất sản xuất bột giặt hiệu suất 30.000 tấn / năm từ Công ty liên kết kinh doanh Unilever Nước Ta 15 năm trước và mở màn nhận gia công cho Unilever từ năm 2013. Trong khi đó, 2 tên thương hiệu bột giặt Việt lừng lẫy một thời là VISO và HASO đã nhanh gọn bị Unilever tóm gọn .
Kế hoạch kinh doanh thương mại hậu M&A với Netco chưa được Masan bật mý đơn cử. Song, hành động tiên phong của Masan là tích hợp Netco vào mạng lưới hệ thống phân phối của mình gồm 300.000 điểm kinh doanh nhỏ truyền thống cuội nguồn và 3.000 ẩm thực ăn uống VinMart, VinMart + trên cả nước. Bước đi này chắc như đinh sẽ mang lại hiệu suất cao, bởi những điều tra và nghiên cứu chỉ ra rằng, 35 – 40 % thị trường mẫu sản phẩm chăm nom cá thể và mái ấm gia đình hiện được phân phối qua những kênh bán hàng tân tiến .

Hậu M&A Netco, Masan sẽ từng bước đưa bột giặt NET từ “ tên thương hiệu nông thôn ” trở thành tên thương hiệu phổ cập. Trong ảnh : Nhà máy của Công ty Netco Chi nhánh Thành Phố Hà Nội. Ảnh : Đức Thanh

Mục tiêu kế hoạch của Masan là đưa NET từ “ tên thương hiệu nông thôn ” trở thành tên thương hiệu phổ cập trên cả nước. Trong năm nay, Masan sẽ hoàn tất việc kiến thiết xây dựng một phòng điều tra và nghiên cứu ship hàng tăng trưởng loại sản phẩm hóa mỹ phẩm chăm nom mái ấm gia đình .
Trong khi đó, người đồng đội cùng “ họ ” Vinachem với Netco là Lixco cũng đang từng bước xoay chuyển cục diện .
Từ năm 2000, Lixco khởi đầu gia công cho Unilever và điều này đã giúp Công ty đạt tăng trưởng lệch giá 25 % / năm. Khi mới khởi đầu, sản lượng gia công chiếm đa phần, nhưng giá trị mang lại không cao. Vì vậy, song song với việc gia công, Lixco không ngừng tìm cách lan rộng ra quy mô. Từ khi cổ phần hóa vào năm 2003, Lixco từng bước chuyển sang tăng trưởng tên thương hiệu riêng và tăng trưởng mạnh nhất trong khoảng chừng vài năm trở lại đây .
Thị Trường chất tẩy rửa Nước Ta được nhìn nhận sẽ có mức tăng trưởng không thay đổi trong thời hạn tới. Ông Cao Thành Tín, Tổng giám đốc Lixco khẳng định chắc chắn, luôn chú trọng góp vốn đầu tư cả chiều sâu lẫn chiều rộng .
Cách để Lixco “ sống ” trên thị trường là tăng cường mạng lưới hệ thống phân phối. Hiện 43 % lệch giá của Lixco đến từ kênh bán hàng truyền thống cuội nguồn, gồm có gần 170 nhà phân phối. Ngoài ra, Lixco đang bán hàng trực tiếp cho những mạng lưới hệ thống ẩm thực ăn uống lớn .
Bên cạnh đó, Công ty cũng sản xuất nhãn hàng riêng cho Co. op Mart, Mega Market, BigC, VinMart, Lotte và tăng trưởng thêm mạng lưới bán hàng Horeca, trực tiếp đến những nhà hàng quán ăn, khách sạn, quán ăn …
Với mạng lưới hệ thống gồm 100 nhà phân phối cấp 1, khoảng chừng 35.000 điểm kinh doanh bán lẻ, Lixco đã dần quay lại thị trường. Việc sử dụng máy giặt đang ngày càng thông dụng và người tiêu dùng có xu thế dần chuyển sang sử dụng chất tẩy rửa dạng lỏng thay cho bột giặt truyền thống cuội nguồn. Nắm bắt xu thế, Lixco đã tập trung chuyên sâu vào mảng chất tẩy rửa dạng lỏng. Doanh thu từ mảng này chiếm 59 % tổng doanh thu của Công ty trong năm 2019 .
Riêng Công ty CP Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo lại nhất quyết không lựa chọn gia công cho tên thương hiệu ngoại hay nhãn hàng riêng cho siêu thị nhà hàng. Unilever đã nhiều lần ngỏ ý muốn mua lại tên thương hiệu Mỹ Hảo với mức giá khoảng chừng vài triệu USD ở thời gian năm 1995 ; 10 triệu USD vào năm 1998 và lên tới 30 triệu USD vào năm 2009, nhưng ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Mỹ Hảo vẫn khước từ .

Lý do, theo ông Vinh, nếu bán thương hiệu, hoặc gia công cho Unilever, có thể lúc đầu, Mỹ Hảo sẽ liên tiếp có đơn hàng với mức giá hấp dẫn. Nhưng khi thị trường có biến động, sức mua giảm, đối tác giảm hoặc dừng đơn hàng, thì rất khó quay lại giành giật thị trường. “Chỉ cần làm gia công 1 – 2 năm là có thể bị mất thị trường riêng”, ông Vinh nói.

Sự lựa chọn này khiến Mỹ Hảo mất đi một lượng nhà phân phối đáng kể. Nhưng trong quá trình 2008 – 2012, mỗi năm, Công ty đều góp vốn đầu tư để nâng cao dây chuyền sản xuất sản xuất, bắt tay thiết kế xây dựng tên thương hiệu mẫu sản phẩm nước giặt riêng cho Mỹ Hảo. Đặc biệt, doanh nghiệp còn tổ chức triển khai, kiến thiết xây dựng lại mạng lưới hệ thống phân phối, nhất là kênh phân phối truyền thống lịch sử .
Có thể thấy, mức độ cạnh tranh đối đầu trên thị trường bột giặt, chất tẩy rửa chưa khi nào giảm sức nóng, buộc những đối thủ cạnh tranh phải cực kỳ nhạy bén, linh động mới hoàn toàn có thể sống sót. Các “ ông lớn ” hiện đã biến hóa cách kinh doanh thương mại, lấy lòng người tiêu dùng với kế hoạch biểu lộ nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội. Điển hình, Unilever tung ra những mẫu sản phẩm bảo vệ tài nguyên, thiên nhiên và môi trường, giúp tiết kiệm chi phí nguồn nước …
Vậy nên, kế hoạch “ tạo ra loại sản phẩm tiêu biểu vượt trội ” và “ tên thương hiệu truyền cảm hứng ” của Masan Consumer sau khi tóm gọn Netco có “ qua mặt ” được những ông lớn hay không, hiện vẫn là câu hỏi còn bỏ ngỏ.

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cẩm Nang