Nghệ thuật đột phá thế Găng trong đàm phán

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (778.17 KB, 23 trang )

1
NGHỆ THUẬT ĐỘT PHÁ
THẾ GĂNG TRONG ĐÀM PHÁN
Nội dung
. Thế găng và nguyên nhân hình thành thế găng
. Nghệ thuật phá thế găng (giải quyết bế tắc trong ĐP).
2
THẾ GĂNG LÀ GÌ?
Đàm phán đi vào thế găng là tình huống khi hai bên
cảm thấy không thể nhượng bộ thêm được nữa, đàm
phán đi vào bế tắc và có nguy cơ tan vỡ.
– Thế găng hình thành do lập trường và quan điểm
của hai bên về một vấn đề nào đó còn khoảng cách
và không bên nào chịu lùi thêm một bước
– Thế găng thường xảy ra ở giai đoạn nào?
3
I. NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH THẾ GĂNG
1. Tranh chấp lập trường
– Hai bên chỉ cố bảo vệ lập trường của mình, không chú ý
đến điều hòa lợi ích của nhau, vì thế không đạt được thỏa
thuận
– Đối phương càng ngoan cố, bạn lại càng giữ chặt lập
trường của mình không thay đổi
– Lợi ích đích thực của hai bên bị che lấp, vì sĩ diện không
những không khoan nhượng mà còn cố tình bắt ép đối
thương thay đổi lập trường
– Trong đàm phán, tranh chấp mang tính lập trường là sai
lầm thường gặp nhất của người đàm phán, và thế găng do
đó mà cũng thường thấy nhất.
4
2. Một bên dùng thế mạnh ép bên kia

– Một bên cậy vào thế mạnh để bắt ép bên kia chấp
nhận những điều khoản vô lý
– Ép buộc trái với nguyên tắc “bình đẳng trong đàm
phán”, ngược với tư tưởng “thành công của đàm
phán là cuối cùng tạo nên hai kẻ thắng”
– Càng bị ép người ta càng không chịu nhượng bộ và
thế găng sẽ hình thành.
5
3. Do không hiểu nhau
– Một bên diễn đạt tin tức không rõ ràng, dùng
nhiều biệt ngữ, cung cấp thông tin quá nén chặt,
không có những lời giải thích bổ sung
– Do một bên giải mã sai nội dung tin tức của bên
kia cung cấp. Do trình độ, nghề nghiệp, ngôn ngữ,
do thành kiến,…
– Do sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa
– Khi tin tức mất tính chân thực
– Do người ta không biết lắng nghe hoặc không
chú ý lắng nghe nhau.
6
4. Do tố chất, năng lực của người đàm phán
Tất cả những nguyên nhân phân tích ở trên suy
cho cùng thì cũng xuất phát từ tố chất kém cỏi của
người đàm phán
– Những nét tính cách như: sợ gánh trách nhiệm,
tự ái vặt, bảo thủ thích biểu hiện mình, nóng nảy,
…thường ảnh hưởng xấu đến sự thông suốt của
đàm phán
– Những người tham gia đàm phán mà không có
khả năng diễn đạt, thiếu những kiến thức về lĩnh

vực đàm phán, thiếu kinh nghiệm trong đàm phán,
cũng là nguyên nhân dẫn đến thế găng.
7
5. Khoảng cách giữa lợi ích mà hai bên đề ra quá
lớn
Lợi ích của các bên chênh lệch nhau quá lớn, mỗi
bên không thể tiến thêm bước nữa để đi đến thỏa
thuận, cuộc đàm phán đành phải gác lại
Thế găng do nguyên nhân này tạo ra là khó giải
quyết nhất.
Khi giá người bán đưa ra chênh lệch với giá
người mua trả và không bên nào chịu lùi bước
thì kết quả sẽ như thế nào?
8
II. KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường
Tình huống: Câu chuyện về chiếc cửa sổ
Trong thư viện vắng vẻ nhưng hai sinh viên ngồi cạnh nhau
lại vì một việc nhỏ mà xảy ra tranh chấp. Một người muốn
mở cửa sổ cho thoáng mát, giữ đầu óc cho tỉnh táo; còn
người kia muốn đóng cửa sổ không cho tiến ồn từ ngoài phố
vào, giữ cho yên tĩnh. Hai người không ai chịu ai.
Nếu bạn là người quản lý thư viện bạn sẽ giải quyết tình
huống này như thế nào?
Sau khi tìm hiểu tại sao SV này muốn mở cửa sổ còn SV kia
thì không. Người quản lý mở cửa sổ ở một bên khác, vừa để
cho thoáng mát lại không có tiến ồn. Thỏa mãn lợi ích của cả
hai bên.
9
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào

lập trường
– Cần nhận thức rằng lợi ích xác định lập trường
Thường thì lập trường của bạn là điều bạn đã quyết
định, còn lợi ích là cái buộc bạn quyết định như vậy
Việc phân biệt lợi ích và lập trường là cần thiết để
đột phá thế găng
Lợi ích là cái thúc đẩy con người hành động, nó
thường là những tác nhân im lặng ẩn chứa sau
những lập trường huyên náo, ồn ào
Cô bạn kiên quyết không chịu đi chơi cùng bạn (đó
là lập trường) chỉ vì cô ta muốn ở nhà xem tiếp
phim hai chị em (đây là lợi ích).
10
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập
trường
– Đằng sau những lập trường xung khắc có thể tồn tại
những lợi ích chung
Điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường là có thể
thực hiện được
+ Là do đối với mỗi lợi ích thường tồn tại một số lập
trường có thể thỏa mãn
+ Là do đằng sau những lập trường đối nghịch nhau
có rất nhiều lợi ích khác nữa, chứ không chỉ có lợi ích
đối kháng
Vì vậy khi gặp thế găng, hai bên nên tỉnh táo phân
tích xem giữa mình với đối tác có lợi ích chung nào
và có những lợi ích đối lập nào để giải quyết.
11
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập
trường

– Xác định lợi ích của nhau
Thường trong đàm phán người ta chỉ thấy lập trường của
nhau, còn lợi ích tiềm ẩn đằng sau chúng thì lại rất khó phát
hiện
+ Muốn nhận biết được lợi ích của đối tác, bạn cần phải đặt
mình vào vị trí của họ để xem xét lập trường của họ và tự hỏi
“Tại sao họ lại đưa ra lập trường đó”. Chẳng hạn có thể hỏi
tại sao cô bạn lại không thích đi chơi. Và câu trả lời có thể là:
…
+ Không những bạn cần tìm hiểu lợi ích của đối tác mà còn
phải xác định lợi ích của mình. Muốn thế bạn cần liệt kê ra
các câu trả lời cho những câu hỏi “Tại sao mình lại đưa ra lập
trường đó?”, “Nếu mình đồng ý với lập trường của đối tác, thì
mình sẽ được lợi gì? Nếu không thì sao?”.
12
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập
trường
– Trao đổi về lợi ích
Bạn cần thảo luận với đối tác về những lợi ích của cuộc đàm
phán, bạn có thể giảng giải cho họ biết lợi ích của bạn là gì.
Muốn làm cho họ chấp nhận lợi ích của bạn cần chú ý tới một
điểm sau:
+ Thứ nhất, bạn cần làm cho lợi ích của bạn trở nên cụ thể và
sống động. Như đặt đối tác vào vị trí của bạn
+ Thứ hai, là hãy công nhận lợi ích của đối tác như là một
phần của vấn đề. Bởi vì khi họ cảm giác là bạn hiểu họ thì họ
sẽ bắt đầu lắng nghe bạn
+ Thứ ba, là trước khi nói lời đề nghị với đối tác, bạn hãy
trình bày các lợi ích và lý lẽ trước
+ Thứ tư là bạn nên cứng rắn với vấn đề nêu ra nhưng mềm

mỏng với con người,
13
1. Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập
trường
– Cần gắn lợi ích khác nhau lại với nhau
+ Nếu bạn tin là bạn đúng và đối phương cũng tin là
họ đúng, thì bạn hãy giải quyết bằng cách mời một
người làm trọng tài không thiên vị đứng ra giải quyết
+ Nếu bạn quan tâm hơn về lợi ích hiện tại, còn đối
tác quan tâm hơn về lợi ích trong tương lai, thì bạn
có thể thỏa thuận với họ về phương thức mua trả
góp, trả chậm
+ Những sự khác biệt về lợi ích nhưng có sự bù trừ
qua lại, đó là một bên quan tâm đến hình thức, bên
kia quan tâm đến nội dung; một bên quan tâm đến
mặt kinh tế, một bên cân nhắc về chuyện chính trị,…
14
2. Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục tiêu
Để đột phá thế găng (giải quyết bế tắc), nhiều khi
phải tìm ra những phương án thay thế có lợi cho cả
hai bên.
– Trước hết hãy sáng tạo ra các phương án mới
– Đánh giá các phương án
– Thảo luận sáng tạo với đối tác
– Hai bên đi đến kết luận chọn phương án tối ưu.
15
3. Hãy đưa ra những tiêu chuẩn khách quan
Khi một bên cậy thế mạnh chèn ép bên yếu, hoặc
một bên cố áp đặt ý chí của mình chống lại bên kia
Tạo lập những nguyên tắc khách quan như thế nào?

Và sử dụng chúng như thế nào trong đàm phán?
+ Trong một số trường hợp, những tiêu chuẩn
khách quan có sẵn có thể dùng để làm cơ sở cho
thương lượng. Ví dụ thương lượng đền bù thiệt hại,
… Thương lượng với công ty bảo hiểm để đòi bồi
thường. Thương lượng giá,…
+ Trong một số trường hợp khác, tùy thuộc vào vấn
đề, bạn có thể phải thỏa thuận với đối tác nên chọn
tiêu chuẩn khách quan nào để giải quyết vấn đề.
16
4. Áp dụng thuật nhu đạo
Trong một số trường hợp, đối tác cứ giữ khư khu
lập trường của mình, thậm chí lại còn chỉ trích và
công kích đề nghị của bạn, bạn phải làm gì?
Ở đây bạn nên áp dụng thuật nhu đạo
Nếu họ công kích bạn, đừng cố bảo vệ chúng; nếu họ
khẳng định lập trường của họ, thì đừng bác bỏ
chúng. Thay vì phản công lại đối tác, bạn hãy tránh
đòn công kích của họ và hướng nó vào việc phục vụ
mục đích của mình
Thuật nhu đạo được áp dụng như sau:
17
Thứ nhất, không công kích lập trường của đối tác mà hãy phát
hiện những lợi ích đằng sau của nó
Thứ hai là đừng bảo vệ lập trường của bạn, mà hãy đề nghị đối
tác góp ý và khuyên nhủ, và sau đó hỏi họ xem sẽ làm gì nếu ở
vào địa vị của bạn
Thứ ba khi họ công kích ý kiến của bạn, bạn hãy im lặng nghe họ
nói, chứng tỏ bạn hiểu họ giúp họ giải tỏa những bức xúc. Sau đó
bạn hãy đặt lại vấn đề bằng cách nói “Theo tôi hiểu thì ông cho

rằng…, và tôi cũng muốn các ông hiểu là chúng tôi cũng…, thế
làm sao để đạt được thỏa thuận càng nhanh càng tốt”
Thứ tư là hãy đặt câu hỏi và giữ im lặng một lát. Nếu đối tác đưa
ra một đề nghị vô lý, không căn cứ, thì tốt nhất là bạn im lặng. Im
lặng tạo ra cảm giác bế tắc, buộc đối tác phải phá vỡ bằng cách
giải thích thêm,… từ đó bạn hiểu được thêm họ và có thêm những
phương án gần với phương án cần tìm.

18
5. Thay thế nhân viên
– Nếu thế găng tạo ra do nhân viên đàm phán kém cỏi, như
tùy tiện hứa hẹn, thích tự biểu hiện mình,…thì cần thay thế
họ để bảo vệ lợi ích chính đáng của công ty
– Cũng có khi thay đổi nhân viên là một sách lược tự phủ
định mình, nhằm có ý xin lỗi đối tác và phát tín hiệu cho đối
tác biết mình sẵn sàng bắt tay hợp tác
– Khi thay đổi nhân viên cần chú ý hai điều:
+ Thứ nhất là nên thuyết minh cho đối tác hiểu tại sao mình
có sự thay đổi
+ Thứ hai là không nên tùy tiện thay đổi người, dù có phải
thay đổi thì cũng không nên làm cho nhân viên mất thể diện.

19
6. Đánh vào điểm chủ chốt và nhân vật chủ chốt
– Trong khi đột phá thế găng, cần phải nắm được bản chất
của cuộc xung đột là ở chỗ nào, nắm lấy chỗ chính yếu đó mà
đột phá
Ví dụ: Trên đường một người A đi xe máy vượt lên trước
đâm vào xe của người B làm cho cả hai xe đều té. Người A
gân cổ lên cãi ầm ĩ, còn người B không nói gì, chờ cho tới khi

anh cảnh sát hỏi, người B mới nói rằng “anh ta vượt tôi phía
bên phải” nghe xong anh cảnh sát hiểu tất cả. Kết quả là
người B được người A bồi thường
– Trong đàm phán cũng cần để ý người nào của phía đối tác
là nhân vật đóng vai trò quyết định, và người nào còn chưa
đồng ý với ý kiến của bạn. Từ đó bạn tập trung sức lực mà
thuyết phục họ, thì mới mong thu được kết quả.

20
7. Dưới búa lượm củi
Đây là sách lược khá nguy hiểm, nó chỉ áp dụng khi quá cần
thiết
Khi lâm vào thế găng khó giải quyết, bạn có thể chứng minh
cho đối tác thấy rằng mình không còn con đường thoái lui,
hy vọng đối tác có thể nhượng bộ, nếu không thì tình nguyện
chấp nhận sự tan vỡ của cuộc làm ăn
Sách lược này chỉ có thể áp dụng: khi khoảng cách giữa yêu
cầu lợi ích của hai bên không vượt quá giới hạn hợp lý. Còn
nếu áp dụng phương pháp này một cách mù quáng, thì sẽ
làm tất cả các đối tác rút lui, kết quả là không thu được lợi
ích nào.
21
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế găng là gì? Phân tích những nguyên nhân hình thành thế
găng trong đàm phán
2. Trình bày các bước đột phá thế găng bằng cách tập trung vào
lợi ích? Muốn cho đối tác chấp nhận lợi ích của mình, bạn cần chú
ý điều gì?
3. Để sáng tạo ra những phương án trong đàm phán, bạn cần thực
hiện những điều gì?

4. Thế nào là một tiêu chuẩn khách quan lý tưởng? Bạn hãy nêu
một tình huống thương lượng, trong đó bạn sẽ chọn những tiêu
chuẩn khách quan nào?
5. Thương lượng kiểu nhu đạo là gì? Tiến hành nó như thế nào?
6. khi nào thì nên áp dụng sách lược “dưới búa lượm củi? Tại sao?
22
TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: Anh Hùng thuê một phòng trọ của ông
Tiến. Thời gian thuê bắt đầu từ tháng tám với giá 600
ngàn đống/tháng. Đến tháng mười hai khi anh Hùng muốn
trả phòng để chuyển đi nơi khác, Hùng mới biết rằng căn
phòng đó bị kiểm soát về giá cho thuê. Theo quy định của
nhà nước thì căn phòng đó chỉ có giá cho thuê tối đa là 560
ngàn đồng/tháng mà thôi.
Yêu cầu: Bạn hãy giúp anh Hùng thương lượng với ông
Tiến để nhận lại số tiền đã trả cao hơn quy định.
23
TÌNH HUỐNG
Tình huống 2: Công ty CP Bình Hưng có kế hoạch xây dựng
ở ngoại ô một nhà máy dệt, chọn địa điểm đất thuộc ấp Mỹ
Tây sở hữu. Công ty bằng lòng bỏ ra 1.500 triệu để mua
quyền sử dụng lô đất, nhưng phía ấp Mỹ Tây lại kiên trì đòi
1.800 triệu. Hai bên không thể nhượng bộ được nữa, đàm
phán rơi vào thế găng. Ấp Mỹ Tây kiên trì bảo vệ lợi ích cho
nông dân, bởi vì nông dân lấy ruộng đất làm gốc. Còn công
ty Bình Hưng đứng trên lập trường của mình chỉ có thể
nhượng bộ đến 1.600 triệu là tối đa.
Yêu cầu: Hãy phân tích lập trường của hai bên? Lợi ích của
hai bên là gì? Hãy đưa ra phương án giải quyết thế găng?

– Một bên cậy vào thế mạnh để bắt ép bên kia chấpnhận những lao lý vô lý – Ép buộc trái với nguyên tắc “ bình đẳng trong đàmphán ”, ngược với tư tưởng “ thành công xuất sắc của đàmphán là sau cuối tạo nên hai kẻ thắng ” – Càng bị ép người ta càng không chịu nhượng bộ vàthế găng sẽ hình thành. 3. Do không hiểu nhau – Một bên diễn đạt tin tức không rõ ràng, dùngnhiều biệt ngữ, cung ứng thông tin quá nén chặt, không có những lời lý giải bổ trợ – Do một bên giải thuật sai nội dung tin tức của bênkia phân phối. Do trình độ, nghề nghiệp, ngôn từ, do thành kiến, … – Do sự độc lạ về ngôn từ, văn hóa truyền thống – Khi tin tức mất tính chân thực – Do người ta không biết lắng nghe hoặc khôngchú ý lắng nghe nhau. 4. Do năng lực, năng lượng của người đàm phánTất cả những nguyên do nghiên cứu và phân tích ở trên suycho cùng thì cũng xuất phát từ năng lực kém cỏi củangười đàm phán – Những nét tính cách như : sợ gánh nghĩa vụ và trách nhiệm, tự ái vặt, bảo thủ thích biểu lộ mình, nóng nảy, … thường tác động ảnh hưởng xấu đến sự thông suốt củađàm phán – Những người tham gia đàm phán mà không cókhả năng diễn đạt, thiếu những kiến thức và kỹ năng về lĩnhvực đàm phán, thiếu kinh nghiệm tay nghề trong đàm phán, cũng là nguyên do dẫn đến thế găng. 5. Khoảng cách giữa quyền lợi mà hai bên đề ra quálớnLợi ích của những bên chênh lệch nhau quá lớn, mỗibên không hề tiến thêm bước nữa để đi đến thỏathuận, cuộc đàm phán đành phải gác lạiThế găng do nguyên do này tạo ra là khó giảiquyết nhất. Khi giá người bán đưa ra chênh lệch với giángười mua trả và không bên nào chịu lùi bướcthì hiệu quả sẽ như thế nào ? II. KỸ THUẬT ĐỘT PHÁ THẾ GĂNG1. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vào lập trườngTình huống : Câu chuyện về chiếc cửa sổTrong thư viện vắng vẻ nhưng hai sinh viên ngồi cạnh nhaulại vì một việc nhỏ mà xảy ra tranh chấp. Một người muốnmở hành lang cửa số cho thoáng mát, giữ đầu óc cho tỉnh táo ; cònngười kia muốn đóng hành lang cửa số không cho tiến ồn từ ngoài phốvào, giữ cho yên tĩnh. Hai người không ai chịu ai. Nếu bạn là người quản trị thư viện bạn sẽ xử lý tìnhhuống này như thế nào ? Sau khi tìm hiểu và khám phá tại sao SV này muốn mở hành lang cửa số còn SV kiathì không. Người quản trị mở hành lang cửa số ở một bên khác, vừa đểcho thoáng mát lại không có tiến ồn. Thỏa mãn quyền lợi của cảhai bên. 1. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vàolập trường – Cần nhận thức rằng quyền lợi xác lập lập trườngThường thì lập trường của bạn là điều bạn đã quyếtđịnh, còn quyền lợi là cái buộc bạn quyết định hành động như vậyViệc phân biệt quyền lợi và lập trường là thiết yếu đểđột phá thế găngLợi ích là cái thôi thúc con người hành vi, nóthường là những tác nhân lạng lẽ chứa đựng saunhững lập trường huyên náo, ồn àoCô bạn nhất quyết không chịu đi chơi cùng bạn ( đólà lập trường ) chỉ vì cô ta muốn ở nhà xem tiếpphim hai chị em ( đây là quyền lợi ). 101. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vào lậptrường – Đằng sau những lập trường xung khắc hoàn toàn có thể tồn tạinhững quyền lợi chungĐiều hòa quyền lợi chứ không phải lập trường là có thểthực hiện được + Là do so với mỗi quyền lợi thường sống sót một số ít lậptrường hoàn toàn có thể thỏa mãn nhu cầu + Là do đằng sau những lập trường đối nghịch nhaucó rất nhiều quyền lợi khác nữa, chứ không chỉ có lợi íchđối khángVì vậy khi gặp thế găng, hai bên nên tỉnh táo phântích xem giữa mình với đối tác chiến lược có quyền lợi chung nàovà có những quyền lợi trái chiều nào để xử lý. 111. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vào lậptrường – Xác định quyền lợi của nhauThường trong đàm phán người ta chỉ thấy lập trường củanhau, còn quyền lợi tiềm ẩn đằng sau chúng thì lại rất khó pháthiện + Muốn nhận ra được quyền lợi của đối tác chiến lược, bạn cần phải đặtmình vào vị trí của họ để xem xét lập trường của họ và tự hỏi “ Tại sao họ lại đưa ra lập trường đó ”. Chẳng hạn hoàn toàn có thể hỏitại sao cô bạn lại không thích đi chơi. Và câu vấn đáp hoàn toàn có thể là : + Không những bạn cần tìm hiểu và khám phá quyền lợi của đối tác chiến lược mà cònphải xác lập quyền lợi của mình. Muốn thế bạn cần liệt kê racác câu vấn đáp cho những câu hỏi “ Tại sao mình lại đưa ra lậptrường đó ? ”, “ Nếu mình chấp thuận đồng ý với lập trường của đối tác chiến lược, thìmình sẽ được lợi gì ? Nếu không thì sao ? ”. 121. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vào lậptrường – Trao đổi về lợi íchBạn cần luận bàn với đối tác chiến lược về những quyền lợi của cuộc đàmphán, bạn hoàn toàn có thể giảng giải cho họ biết quyền lợi của bạn là gì. Muốn làm cho họ gật đầu quyền lợi của bạn cần quan tâm tới mộtđiểm sau : + Thứ nhất, bạn cần làm cho quyền lợi của bạn trở nên đơn cử vàsống động. Như đặt đối tác chiến lược vào vị trí của bạn + Thứ hai, là hãy công nhận quyền lợi của đối tác chiến lược như là mộtphần của yếu tố. Bởi vì khi họ cảm xúc là bạn hiểu họ thì họsẽ mở màn lắng nghe bạn + Thứ ba, là trước khi nói lời ý kiến đề nghị với đối tác chiến lược, bạn hãytrình bày những quyền lợi và lý lẽ trước + Thứ tư là bạn nên cứng rắn với yếu tố nêu ra nhưng mềmmỏng với con người, 131. Tập trung vào quyền lợi chứ không tập trung chuyên sâu vào lậptrường – Cần gắn quyền lợi khác nhau lại với nhau + Nếu bạn tin là bạn đúng và đối phương cũng tin làhọ đúng, thì bạn hãy xử lý bằng cách mời mộtngười làm trọng tài không thiên vị đứng ra xử lý + Nếu bạn chăm sóc hơn về quyền lợi hiện tại, còn đốitác chăm sóc hơn về quyền lợi trong tương lai, thì bạncó thể thỏa thuận hợp tác với họ về phương pháp mua trảgóp, trả chậm + Những sự độc lạ về quyền lợi nhưng có sự bù trừqua lại, đó là một bên chăm sóc đến hình thức, bênkia chăm sóc đến nội dung ; một bên chăm sóc đếnmặt kinh tế tài chính, một bên xem xét về chuyện chính trị, … 142. Tạo ra những giải pháp để cùng đạt được mục tiêuĐể đột phá thế găng ( xử lý bế tắc ), nhiều khiphải tìm ra những giải pháp thay thế sửa chữa có lợi cho cảhai bên. – Trước hết hãy phát minh sáng tạo ra những giải pháp mới – Đánh giá những giải pháp – Thảo luận phát minh sáng tạo với đối tác chiến lược – Hai bên đi đến Tóm lại chọn giải pháp tối ưu. 153. Hãy đưa ra những tiêu chuẩn khách quanKhi một bên cậy thế mạnh chèn ép bên yếu, hoặcmột bên cố áp đặt ý chí của mình chống lại bên kiaTạo lập những nguyên tắc khách quan như thế nào ? Và sử dụng chúng như thế nào trong đàm phán ? + Trong một số ít trường hợp, những tiêu chuẩnkhách quan có sẵn hoàn toàn có thể dùng để làm cơ sở chothương lượng. Ví dụ thương lượng đền bù thiệt hại, … Thương lượng với công ty bảo hiểm để đòi bồithường. Thương lượng giá, … + Trong một số ít trường hợp khác, tùy thuộc vào vấnđề, bạn hoàn toàn có thể phải thỏa thuận hợp tác với đối tác chiến lược nên chọntiêu chuẩn khách quan nào để xử lý yếu tố. 164. Áp dụng thuật nhu đạoTrong 1 số ít trường hợp, đối tác chiến lược cứ giữ khư khulập trường của mình, thậm chí còn lại còn chỉ trích vàcông kích đề xuất của bạn, bạn phải làm gì ? Ở đây bạn nên vận dụng thuật nhu đạoNếu họ công kích bạn, đừng cố bảo vệ chúng ; nếu họkhẳng định lập trường của họ, thì đừng bác bỏchúng. Thay vì phản công lại đối tác chiến lược, bạn hãy tránhđòn công kích của họ và hướng nó vào việc phục vụmục đích của mìnhThuật nhu đạo được vận dụng như sau : 17T hứ nhất, không công kích lập trường của đối tác chiến lược mà hãy pháthiện những quyền lợi đằng sau của nóThứ hai là đừng bảo vệ lập trường của bạn, mà hãy đề xuất đốitác góp ý và khuyên nhủ, và sau đó hỏi họ xem sẽ làm gì nếu ởvào vị thế của bạnThứ ba khi họ công kích quan điểm của bạn, bạn hãy yên lặng nghe họnói, chứng tỏ bạn hiểu họ giúp họ giải tỏa những bức xúc. Sau đóbạn hãy đặt lại yếu tố bằng cách nói “ Theo tôi hiểu thì ông chorằng …, và tôi cũng muốn những ông hiểu là chúng tôi cũng …, thếlàm sao để đạt được thỏa thuận hợp tác càng nhanh càng tốt ” Thứ tư là hãy đặt câu hỏi và giữ lạng lẽ một lát. Nếu đối tác chiến lược đưara một đề xuất vô lý, không địa thế căn cứ, thì tốt nhất là bạn yên lặng. Imlặng tạo ra cảm xúc bế tắc, buộc đối tác chiến lược phải phá vỡ bằng cáchgiải thích thêm, … từ đó bạn hiểu được thêm họ và có thêm nhữngphương án gần với giải pháp cần tìm. 185. Thay thế nhân viên cấp dưới – Nếu thế găng tạo ra do nhân viên cấp dưới đàm phán kém cỏi, nhưtùy tiện hứa hẹn, thích tự bộc lộ mình, … thì cần thay thếhọ để bảo vệ quyền lợi chính đáng của công ty – Cũng có khi biến hóa nhân viên cấp dưới là một sách lược tự phủđịnh mình, nhằm mục đích có ý xin lỗi đối tác chiến lược và phát tín hiệu cho đốitác biết mình chuẩn bị sẵn sàng bắt tay hợp tác – Khi biến hóa nhân viên cấp dưới cần quan tâm hai điều : + Thứ nhất là nên thuyết minh cho đối tác chiến lược hiểu tại sao mìnhcó sự biến hóa + Thứ hai là không nên tùy tiện đổi khác người, dù có phảithay đổi thì cũng không nên làm cho nhân viên cấp dưới mất thể diện. 196. Đánh vào điểm chủ chốt và nhân vật chủ chốt – Trong khi đột phá thế găng, cần phải nắm được bản chấtcủa cuộc xung đột là ở chỗ nào, nắm lấy chỗ chính yếu đó màđột pháVí dụ : Trên đường một người A đi xe máy vượt lên trướcđâm vào xe của người B làm cho cả hai xe đều té. Người Agân cổ lên cãi ầm ĩ, còn người B không nói gì, chờ cho tới khianh công an hỏi, người B mới nói rằng “ anh ta vượt tôi phíabên phải ” nghe xong anh công an hiểu tổng thể. Kết quả làngười B được người A bồi thường – Trong đàm phán cũng cần chú ý người nào của phía đối táclà nhân vật đóng vai trò quyết định hành động, và người nào còn chưađồng ý với quan điểm của bạn. Từ đó bạn tập trung chuyên sâu công sức của con người màthuyết phục họ, thì mới mong thu được tác dụng. 207. Dưới búa lượm củiĐây là sách lược khá nguy hại, nó chỉ vận dụng khi quá cầnthiếtKhi lâm vào thế găng khó xử lý, bạn hoàn toàn có thể chứng minhcho đối tác chiến lược thấy rằng mình không còn con đường thoái lui, kỳ vọng đối tác chiến lược hoàn toàn có thể nhượng bộ, nếu không thì tình nguyệnchấp nhận sự tan vỡ của cuộc làm ănSách lược này chỉ hoàn toàn có thể vận dụng : khi khoảng cách giữa yêucầu quyền lợi của hai bên không vượt quá số lượng giới hạn hài hòa và hợp lý. Cònnếu vận dụng giải pháp này một cách mù quáng, thì sẽlàm tổng thể những đối tác chiến lược rút lui, tác dụng là không thu được lợiích nào. 21C ÂU HỎI ÔN TẬP1. Thế găng là gì ? Phân tích những nguyên do hình thành thếgăng trong đàm phán2. Trình bày những bước đột phá thế găng bằng cách tập trung chuyên sâu vàolợi ích ? Muốn cho đối tác chiến lược đồng ý quyền lợi của mình, bạn cần chúý điều gì ? 3. Để phát minh sáng tạo ra những giải pháp trong đàm phán, bạn cần thựchiện những điều gì ? 4. Thế nào là một tiêu chuẩn khách quan lý tưởng ? Bạn hãy nêumột trường hợp thương lượng, trong đó bạn sẽ chọn những tiêuchuẩn khách quan nào ? 5. Thương lượng kiểu nhu đạo là gì ? Tiến hành nó như thế nào ? 6. khi nào thì nên vận dụng sách lược “ dưới búa lượm củi ? Tại sao ? 22T ÌNH HUỐNGTình huống 1 : Anh Hùng thuê một phòng trọ của ôngTiến. Thời gian thuê mở màn từ tháng tám với giá 600 ngàn đống / tháng. Đến tháng mười hai khi anh Hùng muốntrả phòng để chuyển đi nơi khác, Hùng mới biết rằng cănphòng đó bị trấn áp về giá cho thuê. Theo pháp luật củanhà nước thì căn phòng đó chỉ có giá cho thuê tối đa là 560 ngàn đồng / tháng mà thôi. Yêu cầu : Bạn hãy giúp anh Hùng thương lượng với ôngTiến để nhận lại số tiền đã trả cao hơn pháp luật. 23T ÌNH HUỐNGTình huống 2 : Công ty CP Bình Hưng có kế hoạch xây dựngở ngoại ô một xí nghiệp sản xuất dệt, chọn khu vực đất thuộc ấp MỹTây chiếm hữu. Công ty bằng lòng bỏ ra 1.500 triệu để muaquyền sử dụng lô đất, nhưng phía ấp Mỹ Tây lại kiên trì đòi1. 800 triệu. Hai bên không hề nhượng bộ được nữa, đàmphán rơi vào thế găng. Ấp Mỹ Tây kiên trì bảo vệ quyền lợi chonông dân, chính do nông dân lấy ruộng đất làm gốc. Còn côngty Bình Hưng đứng trên lập trường của mình chỉ có thểnhượng bộ đến 1.600 triệu là tối đa. Yêu cầu : Hãy nghiên cứu và phân tích lập trường của hai bên ? Lợi ích củahai bên là gì ? Hãy đưa ra giải pháp xử lý thế găng ?

Source: https://dvn.com.vn
Category: Cảm Nang